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        1. 對話霸蠻:2023線下餐飲也不一定有好機會,不要追求“一口吃成胖子”| 玲聽

          玲聽
          2023.02.01
          凡事都有極困極難時,打得通的,就是好漢。


          過去兩年間,米粉賽道熱鬧非凡。


          2020年初,螺螄粉一戰成名,甚至比頂流明星還具備熱搜體質,緊接著南昌米粉、新疆米粉、湖南米粉、常德米粉等等各地米粉開始展露頭角。


          緊接著資本愛上了“嗦粉”,據Foodaily每日食品不完全統計,2021-2022兩年間,米粉類品牌(包括預包裝和線下餐飲)接連融資,線下餐飲更是受歡迎,湖南米粉品牌「霸蠻」在2020年底和2021年初分別完成了過億元的B+和C輪融資;港式米線「肥汁米蘭」也完成了過億元的A輪融資......


          同時中國飯店協會聯合美團發布的《2022米粉品類發展報告》顯示,截止2022年5月1日,美團平臺上米粉品類餐飲門店總數達32.87萬家;門店數擴張到今年已逐步恢復增長,上半年基本保持在15%以上的水平。


          總之,米粉市場還在持續走紅,但這既是機遇,也是挑戰,“粉是一個1500億的大品類且沒有領導者品牌?!蹦敲疵追凼袌龅臋C會點在哪里?誰能跑出來呢?


          我們發現,成立于2014年的霸蠻湖南米粉,始終堅持聚焦湖南地方米粉,目前擁有近200家門店,不僅餐飲、零售兩手抓,做全渠道全場景的米粉品牌,更是已經開始打造自己的自有供應鏈。在疫情下,霸蠻已經具備了較強的抗風險能力,不僅連續3年占據天貓湖南米粉品類銷量第一,更是在2021年就已突破了十億元的營收。


          俗話說得好,“天下米粉半湖湘”。用霸蠻米粉創始人張天一先生的話來說,作為整個米粉品類的中堅力量,湖南米粉未必就跑不出米粉行業的老大。

          成立九年,作為湖南米粉的代表性品牌,霸蠻相比其他米粉品牌有何過人之處?創始人張天一先生對于餐飲與食品的關系又有哪些深刻的見解?本期【玲聽】,我們邀請到了霸蠻米粉的創始人張天一先生來與大家分享,霸蠻是如何精準把握時代潮流,于餐飲“寒冬”大背景下實現突破和轉型的?


          Q:王曉玲,Foodaily每日食品CEO&創始合伙人、新食品時代100人發起人
          A:張天一,霸蠻創始人

          01

          餐飲是品牌認知陣地,

          兩輪驅動跑得更快

          玲聽:從2014到2023,霸蠻成立已經九年了。這期間霸蠻經歷了哪些重要的節點,又是如何調整的?

          張天一:這九年時間,我們在做的事其實很簡單,就是做米粉。對于霸蠻來說,我覺得每三年可以劃分為一個階段。
          2014年到2017年,是創業的從0到1。當時以北京作為原點市場,從線下一家店開始,完成了品牌生存的問題,算是有了初步的發展。
          2017年到2020年,是發展期,這一階段還是以線下連鎖店為主,但發展已經開始起速,大約在2019年底,霸蠻就已經開出了七十多家線下門店。


          2020年到2023年,可以說是探索期,業務面面臨一次比較大的轉型。2020年線下受到疫情影響面臨著比較大的挑戰,開始思考餐飲食品化,于是我們開始花了比較大的精力去做食品業務,也就是預包裝米粉。鋪線下終端,在電商平臺做直播,開連鎖店的同時也做食品,可以說是兩手抓,我們認為這叫無界餐飲。

          圖片來源:霸蠻


          玲聽:疫情后,有了“無界餐飲”的改變,是被動的轉型,還是主動的轉型?疫情這三年中,線下餐飲的壓力應該也蠻大的,采取了哪些有效的行動?

          張天一:更多是在品牌更迭方面。在業務模型改變的同時,基于業務的原點思考也發生了很多變化。一開始霸蠻是連鎖店形式,但疫情來了,連鎖店業務沒辦法繼續了,我才真正意識到,門店其實只是一個渠道。這個場景沒有了,那還有沒有別的方式可以延展出來賣米粉呢?


          我就在想,霸蠻到底是一個什么樣的公司,霸蠻是賣米粉的,交付的產品是米粉,但做米粉也有很多形式,可以開餐飲店、可以做預包裝食品、可以鋪便利店。所以2020年業務的思考打開了,我們希望把米粉這個產品做全渠道全場景的交付,所有能想得到能賣米粉的地方,都應該去做。


          于是我們花更多精力把食品這端做了起來,當時預包裝食品業務增長還挺快,2020年還拿到了一次融資。當時也有投資人建議把線下店都關了,干脆直接全做速食。


          但我不這么看。在所有的業務里面,線下店是非常重要的,特別是實體餐飲門店。跟一個純做預包裝食品的品牌相比,霸蠻之所以有一定的品牌優勢,最大的差異就在于,霸蠻首先有業務底盤的,也就是做線下實體門店的能力。

          因為消費者的想法很簡單,認為看得到的東西是品牌,購物中心本身就是很大的廣告牌,餐飲品牌也是同樣的道理,不需要費很大勁建立消費者心智。


          所以即使在疫情期間,從長線講,最有利的發展形態還是線下。我們想通過線下實體門店去構造消費者心智,也就是“霸蠻是什么”的品牌認知。基于這個品牌認知,再衍生出預包裝食品業務,本質上可以說只是品牌力的一個變現。


          店要一家一家開,零售業務可以打破餐飲門店的半徑限制及業務局限。餐飲和零售兩輪驅動,形成了1+1>2的合力,可以做到比線性增長更快。海底撈就是很好的例子,線下品牌足夠強,自熱火鍋速食做得也很大很好,本質上也是借用了“海底撈”這三個字的品牌力去做。


          明白了這些事之后,再回到“被動還是主動”這個問題上來,我覺得疫情是個扳機,是個契機,是它讓我們開始思考“根”的問題。如果沒有疫情,可能就一帆風順地繼續去開店。


          圖片來源:霸蠻


          玲聽:感覺不管是被動還是主動,這一路上霸蠻都踩準了很多點,比如堅定地選擇了米粉這樣的細分賽道。在這其中您的心路歷程是怎樣的?

          張天一:我覺得就是樸素的情感,加上后期形成的商業直覺吧。我是湖南人,湖南是個吃粉的大省,我從小就是吃粉長大,但當時北京沒有,我就想要不要自己開個店,這是情懷,并沒有太多商業的認知。


          但做了一兩年后,我發現這個品類很有意思,粉并不是小品類,中國有6億人在吃粉,品類規模有1500億。食品方面這兩年也很熱,比如螺螄粉的預包裝品類規模大概有100多億。


          但粉的品牌化率還很低,主要是靠全中國四十三萬家個體戶、夫妻老婆店構成的。品牌化率不到1%,意味著四十三萬家店里,可能品牌店就五六千家,剩下的都是小店,這就造成了大品類無品牌的情況。

          所以我到底踩中了什么?第一,過去的幾年間,很多有品類無品牌的賽道都開始品牌化。第二,城鎮化所帶來的消費習慣的改變讓不少賽道都開始了高速增長,渠道的紅利由此形成。


          新品類、有品牌、新渠道,這些要素合在一塊,是給了我們一些機會。我便更加篤定了,米粉不僅只是一個情懷,開店也可以做成商業,也有可能做大做強。


          玲聽:九年時間,組織也在不斷地壯大,您自己做了哪些方面的調整嗎?

          張天一:每年都在調整吧。今年最大的幾個變化有:


          首先比較大的一個變化是我的決策定力在變強。剛創業那會,幾乎所有企業都在高速增長,他們每年的目標都定的很高,但很多傳統消費品牌、連鎖品牌可能每年復合增長只有百分之十到二十,不會很高,但已經連續漲了二、三十年了。


          消費是一個長坡厚雪的賽道,消費品是一個需要更多耐心的角色,不用太著急,它不在于三年、五年能夠發展成什么樣,而在于持續地進步積累。同時,我們未必需要很多的決策,很多優秀的小品牌做到最后都是大單品,不斷在一個品上做深挖和精進,去拓展市場。所以想有成就,就該拿出十年、二十年甚至三十年去做經營,這樣才是符合賽道的發展方式。


          其次,關于組織和人才方面。過去九年我踩得比較多、反復在踩的坑就是人性。之前每一輪融資后,我都會大量去招職業經理人,招進來之后,可能要花半年一年的時間把職業經理人做一次組織調整。這樣盲目把人才招進來,最后呈現出來的結果,并不是把業務拉快了,反而是一種折騰。


          消費賽道長坡厚雪,人才也是,不太可能短時間搞一大幫子人才過來,根本消化不了?,F在我更多會去認真想該怎么樣去培育中層和高層。


          總而言之,創始人在戰略上需要有更多定力,定完戰略再去培育組織和團隊,基于原有組織文化,想清楚是充實人才還是提升原有團隊的能力,這樣可能會比短時間空降很多高管更穩健一點。


          02

          2023線下餐飲不一定有好機會,

          關鍵在于誰內功好

          玲聽:站在2023年初的時間節點,您回顧一下2022年霸蠻的戰略目標達到了嗎?

          張天一:沒有,2022年年初定的目標是很高的,但北京三四月就有疫情,五月是封禁,所以到后來也不怎么提目標了,就因時而變。
          玲聽:現在霸蠻線下門店的分布、數量的情況是怎樣的?

          張天一:門店的分布方面,北京算是我們的大本營?,F在霸蠻有差不多兩百家門店,百分之八十都在北京。當然我們也在嘗試往外去做一定的拓展,比如山東、以及包括南京在內的華東等地區。


          圖片來源:霸蠻


          玲聽:那么2023年在門店數量上有具體的目標嗎?

          張天一:今年算是比較特殊,我們暫時還沒有起目標。我覺得還有很多不確定性,準備在三月份開始。


          玲聽:現在霸蠻的門店策略是什么?

          張天一:全世界能開到一萬家以上的品牌其實是沒有純直營的,管理效率是不斷衰減的。大型連鎖都是在用特許的方式在做。連鎖的做法跟發展經銷商一樣,本質上在于利用社會資源去拓展業務,企業更多做的是供應鏈和運營的支持,做中后臺的事情。


          但加盟一定是建立在有直營經營能力的基礎上。我覺得硬標準是,第一,品牌誠信在五年以上。第二,已經開出了至少五十家直營店。這兩個標準說明了,它的品類經過了一個周期的市場考驗,且已經打磨了一套可以自我管理的體系,才能給別人賦能。


          霸蠻在2021年創客期的時候就已經做上加盟了,不過是比較偏管控型的加盟,當時開了將近有一百家的直營店。2022年初我們提出的目標是從百店到開到千店,以當時的情況,用特許才是速度更快的發展方式。反過來說,我們也在看,怎么樣才能夠更好地服務加盟商。
          對企業自身,內功最大變化在于是由過去的管控變成了現在的服務,這是非常大的內部思維的變化。

          從消費者端來看,消費者只看產品和服務的競爭力,而不會考慮品牌是何種組織形式來做這件事情。做特許這件事跟品類本身就有非常大的關系,像霸蠻或米粉這樣的小餐飲、輕餐飲、單品餐飲來說,模式簡單,不管是直營還是特許都可以基本上做到在消費者端的體驗差異不大,甚至基本保持一致。


          玲聽:未來在聯營、直營上的策略會有改變嗎?

          張天一:我們在2021年之前全部都是直營模式。去年我們開始探索一部分的特許經營和聯營,未來我覺得聯營的比重會越來越大。


          玲聽:這幾年很多企業都在談數字化。尤其是在餐飲上,數字化的體現會更加明顯。您怎么看數字化?

          張天一:數字化是個大詞??傮w來說,數字化一定是要落在實處,不能脫離業務“數”,整那些高大上的概念沒什么用,核心還是在能不能降本、能不能增效、能不能增收。不能把“數字化”科幻化,核心還是服務業務,業務要求降本增效增收,至少也要達到其中的一個目標。

          我一直覺得,業務數字化的前提是要建立在標準化的基礎上。如果今天做的業務流程標準是固定的,那其實也不一定要用系統;如果用excel表格就可以梳理得很好,也沒必要一定開發個系統。所以標準化做得好,哪怕企業的知識留存就是幾張A4紙,但是流程寫得很清楚,大家都用這個流程,也不會有任何問題。


          玲聽:步入到2023年,您怎么看2023年的線下餐飲?

          張天一:2023年的線下面臨著非常明顯的兩面性。


          一方面,全國餐飲店之前有930萬家,2022年經歷了負增長,到現在大概只有800萬家。去年一年大概少了一百萬家的餐飲店,這毫無疑問是市場的空缺。2023年如果沒有疫情這樣的要素出現,意味著餐飲肯定會復蘇,大家都會跟著入場,這是個機會。
          但另一方面,餐飲跟消費歷史密切相關,明年的經濟環境和經濟增長中依然會存在著比較大的挑戰和不確定,時代成本在上漲。在這種環境下,只有真正內功好的或是脖子以上的企業,才能抓到一百萬家新開店的機會之一;腰部以下的企業或是本身經營質量沒那么好的,可能2023年會比在2022年更難。

          03
          從餐飲到餐飲+,是必須?

          玲聽:現在其實有蠻多的餐飲企業都在做預包裝產品,這是一個必行的趨勢嗎?

          張天一:我覺得不必行。商業是個性化的,不能說是“必行”,但預包裝確實是個趨勢。


          本質上,企業做什么事,還是得看消費者的消費習慣,看消費者的選擇。


          我記得在2015、2016年,餐飲行業都在爭論“到底要不要做外賣”。外賣和堂食確實有口感差異,當時大家抵觸這件事,很多企業選擇不做。


          事實上,整個中餐規模大約是在4.7萬億,現在外賣一年市場規模大概就有8000億。起碼在一二線城市,消費者吃的十頓飯里大概有兩頓飯都是外賣。


          同時疫情這三年的時間,確實會改變一些人的行為習慣,讓消費者不得不適當地去減少堂食消費的頻次,并增加了一定的在家做飯或者便捷做飯的頻次、場景和概率。雖然疫情過了,但消費習慣會留存。


          那企業就又回到那個問題:“我是做七頓飯的生意、九頓飯的生意還是做十頓飯的生意?我能不能舍棄這一頓飯不做?”2022年上半年,餐飲公司大多數營收都是下降的,甚至是負的。但我印象很深的是,廣州酒家營收并沒有受到影響,原因在于它營收一半以上都不是來自酒樓,而是以月餅為首的各種點心、預制菜之類的產品。


          所以預包裝食品,對一些餐飲企業來說確實是一個新的增長點。消費者在這個領域里的消費需求是在增長的,至于企業抓不抓就是個性化的問題。

          圖片來源:霸蠻


          玲聽:在這一過程中經歷的一些挑戰是什么?

          張天一:對我來說,最大的挑戰在于,餐飲賽道和食品賽道還是挺不一樣的,餐飲和食品,好比一個是水棲,一個是陸棲。我復盤起來就做對了一件事,就是完全用獨立團隊,兩個團隊在兩個地方辦公,不要互相干擾。因為餐飲和食品DNA不一樣,做連鎖的要去搞食品,兩個都搞不好;另外,餐飲是不用看周轉和現金流的,而是看損益更多一點,零售是看周轉多一點。

          我見過很多連鎖企業想做食品,也見過很多的新消費品牌開店的,但最后都沒有做下去。我總結失敗的原因,本質上是沒有把它作為一個戰略去定義,更多是覺得是個機會,就去嘗試去開店、去做食品,結果虧錢了或者做不出來就放棄了,這都不是一個戰略。


          戰略,就是心中明確必須要水棲、陸棲,還是水陸兩棲。就“戰略”而言,你的容錯空間、投入的資源、力度、時間都會變得不同。
          對霸蠻而言,水陸兩棲就是戰略,這個適應的過程是個挑戰,也是需要花時間的。


          玲聽:這跟您之前說的立體作戰和空中部隊的理念有什么區別?

          張天一:是一樣的。我一直在說無界餐飲,其實就是覺得,食品和餐飲這兩件事,本質上都是吃,區別無非是餐飲更偏向于現做,食品更偏向于工業化,保質期不一樣,至于最終以何種形態來呈現,各有各的優劣。


          對于米粉來說,既然它適合去做所有的保質期,那為什么不做全保質期全場景的事,這就是我的底層邏輯。


          這樣做有優勢,比如疫情期間,抗風險能力就比線下連鎖品牌要強一點。當然問題也有,比如幾條線的業務邏輯完全不一樣,分散了人力和精力之后,還能不能把做一件事的優勢放得更大?沒有結論。個人覺得就是個選擇問題。


          玲聽:現在的食品業務在整體業務板塊里占比多少?

          張天一:大概四成。從2020年開始做,將近三年的時間。


          玲聽:未來霸蠻食品業務的比例會比線下餐飲的更大一些嗎?

          張天一:說不好。我感覺更有可能是一半一半。


          04

          挑戰“有品類無品牌”,

          未來霸蠻如何做?

          玲聽:霸蠻接下來的戰略重點會在哪里?

          張天一:霸蠻未來的發展是縱向的,主要分為兩部分。


          第一,在粉這個品類上持續去做聚焦和專注。正如我剛才提到的,粉是一個1500億的大品類且沒有領導者品牌。


          再花上十年甚至十五年的時間,讓霸蠻成為這個第一是我追求的目標。所以霸蠻還是會聚焦在單品上,持續夯實產品。不管是在餐飲還是在食品上,把滲透率做得更高。


          第二,從一粒米到一碗粉,將整個鏈條去做縱向深挖。新消費大多都是從品牌作為切入點,抓住了某一個營銷渠道紅利、品牌調性,或是消費者的某個洞察,實現從零到一。但歸根到底,一個品牌能跑起來,實際上是品牌、供應鏈和渠道這三個輪復合的結果。

          渠道上,做得越大的品牌越沒有壁壘。對于霸蠻而言,自建渠道方式就是開店,所以要持續地開店,開更多的店,一個一個市場去拓展。
          供應鏈上,持續深挖供應鏈。源頭上,去年我們建了個五千畝的水稻基地,在湖南還建了一個五萬噸的米粉生產制造基地。在一個沒有品牌的品類上,消費者最大的擔心還是食品安全。作為品牌,霸蠻想要告訴給消費者的是,“我是專業的”,至少讓消費者吃到的粉是真正放心的。


          從一粒米到一碗粉,從源頭開始把控做一個鏈條,五年都是快的,所以說實話,未來三五年我們的規劃比較簡單,動作不會特別多。


          圖片來源:霸蠻


          玲聽:按照最初我們的理解,包括看到過往的一些報道,霸蠻可能是湖南米粉的代名詞。但我們近期也看到,霸蠻也在出螺螄粉、江西米粉之類的產品。您希望大家在未來會怎么去看它呢?

          張天一:霸蠻就是湖南米粉。就像蘭州拉面是一個城市的面,別看它是按照地域命名,但是并不影響蘭州拉面有可能會成為面這個品類的領導者品牌。所以湖南米粉也有機會成為米粉的老大。用戶并不會因為地域去消費特定的產品,他們愛吃的是這個品類。
          但我們也一直在做產品創新,畢竟服務的是全國各地的人。比如螺螄粉,螺螄粉本身是個潮流品,霸蠻要做的是疊加,做臭豆腐酸湯螺螄粉,湯底是湘西的苗家酸湯,臭豆腐是湖南的。a是品類根基里能找到的一些傳統元素,b可能是潮流元素,那a和b合起來可能就是霸蠻想要的版本。


          一成不變是做不大的,但霸蠻也不會把自己的根丟了。

          玲聽:霸蠻對于2023年的預期?

          張天一:2023年我們會保持靈活度。

          2023年還是有很多不確定性,但在這些不確定中也有一些確定性,比如競爭環境、越來越激烈的布局,我們所要面臨的挑戰越來越大,但就算是這樣,把產品做好,把供應鏈效率提到最高,這是我們隨時都可以做的。


          把夯實基礎的前提下,如果環境好,油門隨時加快;環境沒那么好,隨時可以踩剎車。

          玲聽:疫情帶給大家的就是不斷地去提升靈活度。最后請您用一句話來寄語我們的餐飲、品牌和創業者們。

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