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        1. Tims天好中國CEO盧永臣:咖啡競爭剛開始,依靠差異化的規模效應,才能保持長久競爭力 | 玲聽vol.14

          玲聽
          2023.04.10
          不止想做咖啡,Tims未來要做的是“咖啡+”品牌。


          4月6日晚間,全球著名咖啡連鎖品牌Tim Hortons中國業務(以下簡稱“Tims天好中國”)公布了2022年第四季度及全年財報。


          財報顯示, Tims天好中國第四季度總凈收入達到3.01億元人民幣,同比增長34.6%;全年公司總凈收入達到10.11億元人民幣,同比增長57.2%。同時在門店數量上,Tims天好中國Q4新開門店131家,全年新增227家店鋪,截至2022年12月31日,全國門店數突破617家,門店網絡擴大到39個城市。


          另外Foodaily認為,在財報中有一些亮點數據值得關注:


          1、自營門店層面經調整后EBITDA為1279.6萬,同比增長45.7%,疫情下仍然為正;

          2、截至2022年12月31日,品牌注冊會員總數達1130萬,同比增加了88.5%;

          3、運營效率在大幅度提高,不僅在門店層面的租金、人力及其他運營成本方面進行嚴格控制,公司總部層面的市場費用也從9.2%降至8.1%,經調整管理費用占比從26.1%降至18.3%。


          要知道,Tims天好中國是2018年由北美傳奇咖啡品牌Tim Hortons的母公司RBI攜手笛卡爾資本設立,2019年2月才在上海開出首店,正式進入中國市場只有短短四年的時間。


          圖片來源:Tims天好中國


          “疫情三年、新消費爆發兩年、潰敗一年”,是這四年間中國市場的真實寫照。與此同時,中國咖啡市場從線上精品速溶打到線下連鎖,線下連鎖從一二線城市殺到三四五線下沉市場......總之,咖啡市場持續激戰。


          在這樣的市場環境下,Tims天好中國根據中國消費市場和消費者需求做了一系列有針對性的本土化創新舉措,比如以“咖啡+暖食”的差異化核心競爭力為基礎,不止做咖啡,還在店內設有后廚設備,提供新鮮暖食;以及為了給消費者帶來極致便利的咖啡消費體驗,Tims開了金楓店(旗艦店)、紅楓店(標準店)、Tims Go和Tims Express等店型,對購物中心、寫字樓、社區、加油站不同消費場景下都有不同的門店模式.....


          從財報來看Tims的業績表現和增長故事,Foodaily發現,Tims天好中國的擴張是相當克制的,并沒有因為咖啡正是好時候,而瘋狂燒錢擴張,而是優化自身的運營效率,著力提升門店的盈利能力,讓企業的持續增長能更有確定性。


          所以不難看出,四年來,Tims天好咖啡不僅維持著高速發展的態勢,更是在疫情的影響和挑戰下完成了強勢增長。


          正如Tims天好中國首席執行官盧永臣提到的,“Tims追求的是有差異化的規模,也就是既要有差異化又要規模。依靠差異化品牌才能長久,但同時也必須擁有規模,二者結合在一起才能造就一個非常有價值的品牌?!?/p>


          圖片來源:Tims天好中國


          到了2023年,是疫情放開后的第一年,也是Tims天好中國擴張的關鍵一年。前三個月里,Tims天好中國公布了多個重磅消息:1月官宣啟用中文名“天好咖啡”;2月與21世紀不動產啟動合作,年內將在北京、成都、上海、蘇州等城市試點 “C21 X Tims Express咖啡融合店”;3月底正式與國際知名品牌Popeyes?完成了業務合并,獲得了Popeyes?在中國大陸和澳門獨家經營權及特許經營權......


          這些動作對于Tims天好中國意味著什么?Tims天好咖啡無懼危機實現快速增長靠的是什么?未來Tims天好中國的發展路徑是怎樣的?又如何考慮中國咖啡市場的未來增長空間?


          為了解答這些疑問,在Tims天好中國本次財報發布的第一時間,Foodaily「玲聽」與Tims天好中國首席執行官盧永臣先生進行了一場對話。


          四年時間,Tims天好中國在做什么?做對了什么?以上問題將在本次采訪中得到答案:


          一、戰略著眼點:全球品牌力與本土創新加速融合;

          二、門店戰略:為消費者提供極致便利性,用更靈活的門店類型開拓市場;

          三、經營思維:產品創新、零售布局、數字化建設...要更關注有差異化的規模效應

          四、Tims的2023:持續深化核心競爭優勢,中國咖啡市場還有很大的機會


          Q:王曉玲,Foodaily每日食品CEO&創始合伙人、新食品時代100人發起人

          A:盧永臣,Tims天好中國首席執行官


          01

          從財報看增長,

          全球品牌力與本土創新加速融合


          玲聽:您怎么看Tims天好中國這次的財報數據?


          盧永臣:雖說疫情對Q4影響很大,但我們依然增長了34.6%,全年同比增長57.2%;Q4一個季度就開了131家門店,到去年年底已經開出617家門店。會員運營也很好,去年會員數突破了1130萬,同比增長88.5%。


          財報數據是非常令人開心的,我們也有信心在今年把業績做得越來越好。


          玲聽:2022年第四季度總體還是非常具有挑戰性的,對于線下餐飲的沖擊也很大。您覺得為什么Tims在這樣的情況下依然能有這么好的業績表現?


          盧永臣:首先,我們的團隊管理經驗很豐富,整個供應鏈體系也非??茖W、嚴謹,所以即使疫情爆發,我們也能很好地應對難關。


          在自身強大的供應鏈和管理體系下,我們根據實際情況及時調整了經營方向和策略,在最大程度上保證門店銷售的同時,也保證將公司業績受到的沖擊降至最小。


          比如上海4月封城之后,但消費者對于咖啡的需求依然在,Tims是第一時間申請到保供資格,迅速開通保供門店,開啟社區團購,第一時間為消費者提供了咖啡供給,讓身處封閉小區的顧客依然可以喝上Tims,那段時間為近2000個小區提供過社區團購服務。


          另一方面,我們對中國的未來很有信心,相信疫情肯定會結束,所以在疫情期間,Tims就在為疫情過后的布局做準備。


          因此,去年6月份上海宣布調整疫情管控之后,Tims第一時間進行了布局——在抖音上做直播,快速布局下沉市場,同時我們也在探索一些新的模式,比如開設日咖夜酒門店,并跟合作伙伴如易捷咖啡、盒馬鮮生進行了很多跨界合作,來確保營收多元化。


          另外在數字化投入這方面,Tims也非常重視。通過數字化賦能,不僅可以極大地提高運營效率,也幫助我們降低了門店相關的人工、租金、物料等成本,這些在財報里都有體現。


          當然,不同的門店類型和靈活的場景布局也在一定程度上幫助了Tims抵抗危機。


          玲聽:我發現Tims既有老品牌的基因,也就是經驗豐富,但同時它也不會給自己設限,愿意去嘗試任何新事物,擁抱創新。


          盧永臣:Tims是一個在全球非常有影響力、非常有價值的咖啡品牌,被譽為全球兩大最有價值連鎖咖啡品牌之一。我們把這個品牌在中國根據需求進行了本土化創新,包括產品、門店類型、運營的方式等等。


          玲聽:1月份,Tims有了自己的中文名字,這也是Tims想要去強調本土化的策略之一嗎?


          盧永臣:是的。我們的目標是2026年至少開出2750家門店,同時也想要下沉到更低線的城市。這樣的規模在低線城市擴張,就決定了它必須有一個非常好的中文名字去匹配。


          一旦下沉,很多當地的消費者可能就沒有那么容易記住英文名,所以我們就采用了這個有著非常美好寓意的“天好咖啡”這個名字。


          圖片來源:Tims天好中國


          玲聽:這個名字有什么特別的寓意嗎?


          盧永臣:“天好”的字面意思就是“每天致力于給顧客帶來一杯小美好”。同時這個名字也有很多好的含義,比如“一天好的開始,從Tims開始”。


          其次,天好的“TH”其實也與Tim Hortons的首字母縮寫保持了一致,因此這個名字有偶然,也存在著許多必然。


          玲聽:Tims天好中國算是一個資本化運作非??斓墓?,您覺得資本和上市帶來了哪些影響?


          盧永臣:首先,我覺得一個品牌要在中國成功,必須具備三個要素。


          第一是好品類里的好品牌??Х仁且粋€非常好的領域,Tims就是咖啡里一個非常好的品牌。


          第二是非常本土化的團隊。他們不僅了解消費者的需求,也可以快速地對市場作出反應,不管是本土化運作產品,還是運營不同類型的門店,都要符合中國本土消費者的需求。


          第三是資本。品牌前期尤其需要獲得足夠的資本去開出足夠的門店,這樣品牌聲量才會有足夠的影響力。中國市場太大了,開幾家甚至幾百家店規模的影響其實都沒有很大。


          你需要有足夠的資本去開出有影響力的門店規模,這樣品牌在中國才能立足,并有可能做大。


          我們一開始就想好了要怎么去做這個品牌,也非常重視資本。所以2020年開了幾十家店后,Tims就引進了來自騰訊的資本投資,2021年又引進了紅杉,獲得持續和快速的發展后,隨后開始著手上市,是按照既定的穩健節奏在走。


          玲聽:頭部的資本和資源在賦能和幫助Tims成長。那么,去年9月份上市帶給Tims怎樣的影響?


          盧永臣:對的。接下來說上市帶給我們的影響,首先可以提升Tims在全球范圍內的知名度,也能引起投資者、消費者,以及合作伙伴們對我們更多的重視和關注。


          通過上市,一方面Tims可以獲得足夠的資金去幫助公司實現未來快速地發展,實現定下的目標,品牌影響力可以得到進一步提升。

          另一方面,上市公司更有信譽,消費者也更容易信賴這樣一個品牌。反過來,我們也可以更好地通過門店擴張,把Tims優質、高性價的咖啡+暖食產品組合帶給消費者。


          與此同時,合作伙伴也更愿意陪伴Tims快速成長,人才也更容易被這個平臺所吸引。我們的愿景是成為中國最受歡迎的咖啡+品牌,這些都能助力這個愿景和目標的實現。


          玲聽:資本會是一把雙刃劍嗎?在壯大Tims實力的同時會影響到Tims的自主性嗎?


          盧永臣:不會。這就是為什么我們會去選擇非常頭部的優質投資者。這些投資者比較了解一個品牌所經歷的每個階段,也會更加耐心。再加上我們過去很多年的表現都是超過預期的,所以很多投資人都是非常支持我們的計劃,幫助計劃落地的。


          02

          圖片為消費者提供極致便利性,

          用更靈活的門店類型開拓市場


          玲聽:短時間內Tims已經開到了全國39個城市,在去年年底開出了617家門店。那么,您對于直營和加盟的策略是怎樣的?


          盧永臣:目前Tims還是以直營為主,我們要先把品牌建立起來。通過直營,Tims從0開到了600多家,同時品牌力也逐漸進入到了第一梯隊。


          我們會逐漸開啟加盟,但我們會比較謹慎,因為加盟商會更關注盈利性。所以我們過去這幾年把門店類型研究出來、把回報模型做出來,就是確保加盟商能夠盈利,這樣加盟才能持續下去。


          在2023年環境向好的情況下,Tims中國的布局速度會進一步加快。今年年底,我們希望開出1000家門店,到2026年,我們希望開出至少2750家盈利性門店。


          玲聽:對加盟商有哪些傾向?


          盧永臣:Tims現在有兩種模式。


          第一,我們有很多店型,其中標準店會更加傾向于區域加盟而不是單店加盟。在三四線城市,每一個城市會選一個比較有實力的加盟商,加盟商必須擁有足夠的資金、實力和相關的運營經驗,再給他設定合理的開店目標。但我們希望和加盟商的價值觀是一致的,他不僅要喜歡和認可這個品牌,也要愿意長期培養它。


          另外,現在我們還開拓出了Tims Express靈楓店這類融合店的店型,比如我們的合作伙伴中石化易捷在全國有接近3萬家開在加油站里的便利店。因為駕駛員其實是非常需要咖啡來提神的,這在國外很普遍。在中國,我們就跟易捷咖啡做結合,將Tims咖啡店開在加油站內,進一步開拓場景。目前Tims已經開拓了幾十家這樣的門店,業績超過預期。


          圖片來源:Tims天好中國


          還有比如我們跟21世紀不動產公司的合作。他們在社區擁有上萬家門店,Tims就聯手打造了一個咖啡的街頭和社區場景,以此來做到極致的便利性,讓顧客可以非常方便地來到我們的門店。


          圖片來源:Tims天好中國


          玲聽:社區門店也會更加傾向于商業的區域嗎?


          盧永臣:我們更多是根據不同的場景去匹配合適的門店。


          比如在購物中心里面更多做紅楓店、標準店,可能150平米左右,因為那里的顧客有坐下來享受咖啡的需求。如果在辦公樓的大堂里,我們會采用Tims Go捷楓店的模式,可能就五六十平米,能夠快速滿足顧客需求。而在易捷的加油站和在21世紀房地產中介里,最重要的是能夠提供一杯咖啡快速帶走,顯然融合店模式就更貼近顧客的需求。


          玲聽:可以說是把大家能夠滲透到的消費場景都滲透了。一二線已經很卷了,下沉市場這一塊Tims有在做一些怎樣的布局嗎?


          盧永臣:城市布局方面,主要還是以一、二、三線城市為主。


          一、二、三線市場足夠大,我們也更熟悉以一二三線城市為集群的那種打法,也就是通過一線城市把品牌做起來以后,再向周邊的二三線城市去衍生。比如上海,在上海有接近200家門店,它的周邊就有不少具有增長潛力的城市,比如寧波、嘉興、蘇州、南京等。類似的還有北京、廣州、深圳等城市。


          當然同時Tims也在嘗試探索低線城市,比如用更靈活的門店類型去開拓市場。


          玲聽:差異化的門店類型,也是Tims跟其他咖啡品牌很不一樣的地方。


          盧永臣:是的,這也體現出Tims首先還是從顧客的需求出發。


          顧客希望非常方便地獲取咖啡,那么我們就在好產品的基礎上把便利性做到極致。Tims會按照顧客需求去布局,選擇相應的產品和門店類型,而不會拘泥于我們是什么樣子,讓顧客來適應我們。


          從顧客的需求出發來思考,我們應該做什么樣的產品,做什么樣的門店,才能更好地去服務顧客。


          玲聽:最近Tims和炸雞品牌Popeyes合并了,這個在整個戰略中會是以后會有一些怎樣的作用?


          圖片來源:Tims天好中國


          盧永臣:我在中國做餐飲品牌已經十幾年了,漢堡王是第一個品牌,Tims是第二個品牌,現在的Popeyes就是第三個品牌。


          首先,我們對中國市場非常了解,中國市場增長快,有非常好的機會。而根據調查,2020年到2025年,西式快餐都以雙位數的復合增長率高速成長,西式的快餐規??梢赃_到幾千億甚至更高的一個市場規模,這個品類的機會很大。


          其次,Popeyes這個品牌也很好,經過五十多年的發展,它的品牌優勢和良好口碑有目共睹。再結合Tims經驗豐富的團隊、結合資本,我們有信心這個品牌可以發展得很好。


          我們希望把Tims天好中國發展成一個多品牌的餐飲平臺,可以看到經過幾年的努力,Tims的門店和體系相對已經很成熟了,門店數量也在進一步拓張。


          接下來會繼續拓展和擴張,我們有很多成熟的經驗和平臺可以賦能Popeyes在中國更好地發展,包括供應鏈、門店的選址等等,我們可以讓這兩個品牌產生非常好的協同效應,讓兩個品牌都得到更好的發展。


          玲聽:Tims打算如何運營Popeyes?


          盧永臣:我們從Tims選取了一個能力非常強的團隊去運營這個品牌。


          門店肯定都是獨立的。但在菜單里面是不是可以引入相互的產品?這是完全有可能的。比如Tims早餐很強,就可以賦能Popeyes在早餐方面做得更好。而Popeyes的午餐很強,那么它的部分餐品就可以放在Tims的門店里去供給我們的顧客。此外還有數字化運營等,都可以實現很好的協同。


          03

          產品創新、零售布局、數字化建設...

          更關注有差異化的規模效應


          玲聽:品牌跟消費者連接的永遠是產品這個載體。暖食在Tims中國整個的產品組合里占據了怎樣的地位?


          盧永臣:品牌想要長期擁有競爭力、持續力,一定是靠差異化的。


          所以Tims追求的是有差異化的規模,也就是既要有差異化又要規模。依靠差異化品牌才能長久,但同時也必須擁有規模,因為行業里的規模經濟還是很重要的,二者結合在一起才能造就一個非常有價值的品牌,這也是我們在致力于做的事情。


          “咖啡+暖食”就是一個非常有差異化的做法。因為如果只賣咖啡,消費場景相對是比較有限的,同時門檻也相對比較低,同質化就會越來越嚴重,到最后就會變成價格戰。但如果咖啡+暖食就能讓這個壁壘變得很高,拉動消費增長的場景也會隨之增加。


          比如Tims 19.9元的咖啡+貝果的早餐組合在過去幾年已經成為了明星套餐;接著我們開始做午餐組合,咖啡加貝果三明治、披薩或是卷類食品等,定價30左右,滿足消費者對于性價比、口感以及咖啡的需求,以此開拓午餐場景,晚餐同樣也有可能性。


          除此之外,一般咖啡館沒有制作新鮮烘焙產品的能力,但Tims可以,因為我們有比較完善的后廚設備。這樣來看,我們增長的抓手就有很多。讓Tims的每一家店都能持續去成長,這才是我們所說的長期的差異化。


          玲聽:感覺作為舶來品的貝果是Tims帶火的,Tims是如何做到的?


          盧永臣:在國外,貝果其實是非常有生命力的,只是說國內的顧客沒有接觸過,或者價位太高,貝果精品店的影響力也有限,這個產品就沒有被廣泛推廣。


          圖片來源:Tims天好中國


          對Tims來說,我們一直在提供好的產品、好的口味,并且持續地去教育消費者嘗試吃貝果這件事。


          貝果本身的產品力就挺強的,因為好吃,又因為比較健康,所以很容易被大家所接受。由此,我們通過持續推廣,再加上我們的產品組合性價比高,慢慢拉動了貝果的復購率,也把這個品類做了出來。


          玲聽:就目前而言,貝果依然還是一種西點。Tims中國會在產品上嘗試走中式嗎?


          盧永臣:我們最近推出油條可頌就是一種中西結合。把可頌做成油條形的,中間有夾心,這個產品也是賣得很好,復購也很強。


          那接下去是不是會推更多中式的東西?很有可能,但是當然我們不會馬上就走到那么極端,還是會遵循一個循序漸進的原則。


          玲聽:Tims的后廚也是品牌的一個優勢嗎?


          盧永臣:是的。我們從一開始就想好我們必須做差異化,所以Tims在食物和后廚這塊下了很大的一番功夫。這是很大的護城河和壁壘。

          玲聽:對成本的影響會很大嗎?


          盧永臣:所需的面積更大一點,投入自然更大一點。但它也給Tims帶來了很大的增長空間。


          我認為,只要投資帶來的營業額能夠帶來合理的回報,就是一項非常好的投資。如果你投資的諸如后廚、設備這樣的東西,能夠驅動門店銷售額的增長,甚至驅動其他業務的增長,回報豐富,這就是個非常好的投資。


          等到這項投資做大了,它又會成為一個很大壁壘。所以投資重并不一定是壞事,主要取決于投資帶來的回報是不是合理。從目前來看,Tims對后廚的投資和回報是非常合理的。


          玲聽:Tims中國在供應鏈這個端口聚焦了一些怎樣的壁壘和優勢?


          盧永臣:對于咖啡品牌來說,咖啡豆是最核心的東西。Tim Hortons作為一個全球品牌,規模夠大,品牌跟咖啡農有著良好和長久的合作關系,我們可以用合理的價格得到最好的咖啡豆,這是Tims在供應鏈端的一大優勢。


          第二個優勢,是我們對供應商的選擇、考核、賦能已經積累了幾十年經驗,這不是一般的新品牌能夠具備的。因此,不管是在產品研發方面、與供應商的合作關系上,還是根據實際需求靈活創新的能力上,Tims的優勢都是很明顯的。


          把在全球都非常強的供應鏈、品牌力,與本土的創新運營結合起來,這是非常獨特的一件事。


          玲聽:可以看到Tims現在也在布局零售產品,這是基于怎樣的考量?


          盧永臣:零售咖啡是幫助我們實現極致便利性的產品和手段之一。


          中國太大了,就算開了幾千家店甚至上萬家店,便利度也沒法做到全國覆蓋。這就是為什么我們在做零售這條線,因為這樣可以讓滲透率和便利度得到極大提高。


          目前很多場景現磨咖啡都還覆蓋不了,比如很火的露營場景。甚至在低線城市,可能連現磨咖啡的選擇都非常少。所以我們需要通過零售產品的方式,獲得更多的滲透率網點,讓顧客不管什么時候想喝Tims都能喝到。一旦消費者喜歡上Tims咖啡的口感,無論是現磨還是即飲,他都會購買,這基于他對這個品牌的認可。


          同時,因為現在我們也有非常好的合作伙伴,包括易捷、盒馬等,Tims的品牌力在不斷增強,我們也能有更多場景去滿足消費者的需求。

          玲聽:現制和零售是兩個不同的團隊在做嗎?


          盧永臣:是兩個相對獨立團隊在運營,因為這兩個運營的模式是有所不同的。但是品牌的理念調性是一致,因此對于產品的把控都是一致的。


          玲聽:你希望Tims在消費者心中的形象是怎樣的?


          盧永臣:我們希望Tims能成為中國最受歡迎的咖啡+品牌。比如說消費者想要喝咖啡或者想要吃個暖食套餐,首選就是Tims。這是我們希望可以帶給消費者的印象。


          此外還有一點就是,因為這個品牌有個使命,就是“歡迎任何人隨時來到 Tims 咖啡館,享受家一般的感覺”,我們希望消費者能夠從Tims這里獲得溫暖、治愈和力量。因此Tims也希望可以給消費者帶來家的感覺,進店感到舒適和溫暖,同時價性價比很高,對于價格沒有太大的壓力。


          除此之外,我們的服務也希望是和名字一樣有記憶點的,讓消費感受到暖心和舒適。


          圖片來源:Tims天好中國


          玲聽:現在Tims的數字化進入到了什么階段?


          盧永臣:現在Tims的數字化已經融入到了整個公司運營的方方面面。


          比如門店選址原來可能很多是靠團隊的經驗是來判斷,現在就會利用更多的數字化工具來賦能。看門店前的人流,再根據我們不同地方的捕獲率去計算當時線下的營業額;此外還可以利用美團、騰訊的數據,并根據周邊的兩三公里的人群的標簽來推算線上人群的目標客戶數量以及捕獲率,這樣選址可以變得更精確。


          其次是品牌的運營。Tims現在有一千多萬的會員,利用數字化,我們可以更加了解顧客的需求,比如什么時間買什么樣的產品、如何定價更容易接受等,再通過更精準的營銷就可以實現更精準的觸及。


          最后是門店的運營。門店運營現在已經可以做到營業額自動預測,并根據這個預測實行智能人工排班。原先,所有的原材料都要靠人工去盤點,現在系統會幫我們每日、每周、每月自動盤點,既節約人力也能避免出錯??梢哉f,數字化實現了非常好的賦能,達到了提效降本的作用。


          玲聽:數字化已經成為了行業的一個必備能力。接下來Tims的數字化會在哪個方面重點發力?


          盧永臣:在每一個環節我們都會研究是不是可以用數字化體系來取代,所以只要能用到數字化地方,Tims就會用數字化更好地去實現。


          04

          持續深化核心競爭優勢,

          中國的咖啡市場還有很大的機會


          玲聽:正如您所言,咖啡是一個非常好的品類,尤其在中國。正因如此大家紛紛入局咖啡賽道,比如茶飲等品牌也在跨界做咖啡。您會怎樣看待目前行業的市場格局?


          盧永臣:對,確實很有意思。


          中國市場很大,但我們認為中國的咖啡才剛開始。所以其實很多品牌、資本的入局,從長期來說是一件非常好的事情,因為他們在共同教育咖啡行業在中國的發展。所以我們能看到現在的產品有了更多創新,價格也比原來更平價。


          短期來看可能會對很多品牌造成一定的影響,長期取決于品牌的品牌力、產品力、運營力。


          但我們對這幾個方面非常有信心,我們認為在這幾個方面Tims是處于行業非常領先地位的。


          到2025年,中國咖啡行業市場規模將預計超過1萬億元。這樣大的市場容納得下品牌們的良性競爭,這對于品類的教育、行業的長期發展來說都是非常好的。我們有信心通過我們的品牌力、產品力、運營力去獲得更多的消費者,并在這快速成長的賽道里獲得更大的市場份額。


          玲聽:您怎么看像茶飲品牌布局咖啡跟咖啡品牌做咖啡的區別?


          盧永臣:這側面說明,他們看到了奶茶的天花板,更重要的是看到了咖啡未來存在更大的空間。


          但每個品類所要求的能力是不一樣的。所以品牌的成功第一取決于團隊能不能根據品類的要求去衍變,能不能把這個品牌建立起來??Х雀嗍且粋€品牌驅動的業務,品牌力越強,它長期的表現就會越好。


          第二就是差異化。因為現在同質化競爭很激烈。這就是Tims主打咖啡+暖食的差異性,這個差異化是非常獨特的,這讓我們擁有了更好的持續性和競爭力。


          最后,有差異化的規模,誰能做到這一點,這個品牌就會越來越強。


          玲聽:您認為咖啡賽道的紅利期還有多久?


          盧永臣:非常久。從人均消費數量上看,中國目前的人均數量只有10杯,不跟相對成熟的歐美市場比,就拿都是東亞的日韓兩國,人均消耗量也達到了200多杯,中國的人均數量還有很大的增長空間。


          目前來看,中國市場的空間還是非常大的,所以我們認為中國咖啡市場在未來幾十年都會以非??斓乃俣瘸砷L。


          玲聽:2023年Tims中國重點的戰略是什么?


          盧永臣:未來我們會繼續深化和樹立Tims“咖啡+”這個差異化的優勢和壁壘。


          “咖啡+”不僅體現在咖啡+暖食的高性價比產品組合,也體現在各種咖啡加的場景里面:咖啡加電競、咖啡加車生活、咖啡加音樂、咖啡加社區,這就是“咖啡+”成為Tims核心的競爭優勢所在。


          基于此,我們會持續去做門店的拓展,做各種產品的創新,抓住所有咖啡這個品類的增長機遇。同時始終以顧客的需求為出發點去做相應的創新變化,將新鮮、高質量的本地化食品和飲料相結合,并以吸引人的價格為顧客提供暖心的服務和體驗。這些是我們接下去會做的。

          創博會2024 食品創新交流群

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          玲聽
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