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        1. 對話衡美聯合創始合伙人楊鵬:做健康食品風口的探路者,衡美如何賦能產業發展?丨玲聽

          玲聽
          2023.04.28
          用健康理念定義未來食品,用產品力和服務力成就健康食品解決方案。

          據魔鏡市場情報數據統計,當前我國健康產業已突破10萬億元,市場規模還在穩步擴大。隨著大眾健康理念的滲透和提升,健康食品正迎來快速發展的風口期。


          隨著各個品牌不斷涌入健康食品賽道,以平臺化研發能力賦能品牌商的食品行業CDMO企業正日益成為引領行業風向的一股重要力量。

          Foodaily在持續五年的行業調研和跟蹤過程中發現,衡美不僅能在疫情挑戰、同行競爭壓力中實現逆勢增長,還接連開創、引領多個健康食品品類,強勢賦能產業發展。


          值得關注的是,衡美在近期將企業名稱“杭州衡美食品科技有限公司”變更為“浙江衡美健康科技股份有限公司”。正如衡美聯合創始合伙人楊鵬所表示的,“衡美不會局限于傳統食品產業,而是要從大健康產業出發,借力中國上千年的中醫食補理念,用更高維度以及更順應人類發展的’藥食同源思維’來做食品?!?/p>


          縱觀衡美發展的發展歷程,自2012年成立,衡美最早以蛋白棒產品起家,在2015年后逐漸實現平臺化,成為了湯臣倍健、艾蘭得威、薄荷健康等知名品牌的蛋白棒方案服務商。


          通過深入的消費市場洞悉和應用研發,衡美在2018年重磅推出了專利瓶裝代餐奶昔、生酮食品,開創了健康食品新世代。但是衡美并沒有滿足于現狀,繼續加大研發生產服務平臺的建設,孵化初創品牌,拓展更多健康食品品類的創新研發。


          如今,作為行業領先的健康食品方案服務商,衡美已擁有粉類、棒類、液體類、烘焙類、糖果類五大生產體系,積累客戶過千家,擁有數萬方高標準廠房和數千個自有配方。


          我們會發現,從開創國內蛋白棒品類,到引領健康食品產業多個品類的發展,衡美總是走在健康食品風口前列,那么從初創到引領行業風口,衡美在與客戶合作時,如何賦能客戶搶占健康食品市場?隨著健康食品產業快速發展,衡美會面臨怎樣的挑戰,又將如何應對?


          為此,Foodaily「玲聽」專欄采訪到浙江衡美健康科技股份有限公司聯合創始合伙人楊鵬,基于這些問題進行了一次深度對話。通過對話,我們對衡美以及健康食品產業有了更多認知。


          Q:王曉玲,Foodaily每日食品CEO&創始合伙人、新食品時代100人發起人

          A:楊鵬,浙江衡美健康科技股份有限公司聯合創始合伙人


          01

          結合海外視野看國內消費,

          做健康風口下的第一批先行者


          玲聽:先請您介紹一下衡美和您的團隊。


          楊鵬:創辦衡美是一件偶然的事。鄭總(衡美聯合創始人、總經理)和我是研究生同學,當時大家剛畢業工作,覺得工作不是自己想要的,還是想去做自己想做的事。


          創立公司的想法是鄭總提的。她曾經做過蛋白棒的開發,發現這個品類在國內市場完全空白,在國外卻是很常見的大單品,所以我們就決定做這件事。


          衡美發展可以分為四個“五年時期”。


          從成立到2015年,我們的目標就是活下來。我們構建自己的研發、生產、供應體系,在2014年剛好實現盈虧平衡。


          在第二個五年里,公司進入了發展期。我們打通了供應鏈,建立完整的研發體系,在體重管理和運動營養領域拿下國內市場的一席之地。這期間,我們建立了第一個工業園區,也積累了一定的信息儲備。


          在當下這五年,衡美正處于一個快速發展時期。目標是完成整體基建,然后走向資本市場。讓公司更透明、更規范,也希望能回饋陪伴衡美成長的老員工。


          衡美在2020年籌建研發生產一體化的吉美食品工廠

          圖片來源:衡美


          在2026年后的第四個五年,我們想要做到縱深到行業中去參與國際化的競爭,讓國內制造業能夠輸出。


          玲聽:衡美很早就開始布局健康食品產業,但整個健康食品市場其實到2016年才逐漸打開。衡美為什么這么早就看好健康食品市場?


          楊鵬:剛開始我們想的還是先存活下來。后來發展趨于穩定后,我們就逐漸想明白了到底能為這個行業做些什么。


          國內的健康食品是一個朝陽產業,但產業基礎還很薄弱,大而不強。


          首先,管理體系比較落后,很多傳統食品企業的管理體系還停留在作坊層面,容易造成食品安全和社會信用問題。


          第二是研發體系。很多食品企業靠加工師傅的經驗做產品,而我們覺得一定要從底層研發去做。所以衡美一直在把精力投入到開發更好的“燃料”。


          比如在做生酮食品時,國內的MCT油、初榨椰子油都是液態的,而衡美要以包埋方式把它做成固態。當時,用于包埋的材料基本都是麥芽糊精、β環糊精等生酮食品不能采用的原料。于是在2016年,衡美就開始研發無糖包埋。當時我們的資金才一百多萬,研發上就花掉了幾十萬。


          2020年生酮產業快速增長,公司也進入快速發展期。這都是衡美早已做好的布局。國內沒有現成的生產線,都要靠自己設計、定制工藝。


          玲聽:衡美最早從蛋白棒發家,如今已經做到第四代了。衡美是如何把蛋白棒這個舶來品在國內成功本土化的?


          楊鵬:在做第一代蛋白棒時,我們參考過美國的技術,考察過當地工廠。但美國的產品不能原封不動地引進中國。


          首先,美國人的體質、飲食習慣與中國不同。他們的蛋白棒又大又甜,蛋白含量也不高。后來發現英國、德國的蛋白棒味道更好,蛋白含量也能達到50%,所以在2019年我們花了幾千萬從德國引進產線,用幾年時間摸索工藝配方,才做出第二代產品。


          如今衡美蛋白棒已經做到第四代了。第一代讓大家知道蛋白棒,第二、三代讓大家覺得味道還能接受、不難吃,第四代在努力實現味道、營養都不錯。


          衡美最新研發的蛋白棒,圖片來源:衡美


          中國傳統的食品加工一般都采用熱加工,通過化學反應激發出食品風味、口感。然而蛋白棒主要采用冷加工工藝,能成為營養的載體,卻很難成為好吃的東西。


          中國人對口味比較挑剔,對健康和好吃都有要求。所以衡美就想把營養和美味組合,做出中國人自己的蛋白棒。


          第二代蛋白棒采取雙層、三層質構,口味更豐富,也不會太甜。為了做到更好吃,我們又做了蛋白烘焙產線。


          傳統烘焙設備中有醒發裝置,但蛋白原料不需要這個功能。于是我們就開始做定制化的蛋白烘焙生產線。開發第四代蛋白棒時,我們整合了烘焙和冷加工工藝,在烘焙層可以產生更好的口感、香味;在冷加工層獲得更好的營養,然后中間是夾心層。


          玲聽:您覺得蛋白棒品類在國內市場上現在發展到哪一個階段了?


          楊鵬:目前處在一個品類被接受、被認知的階段,下一個階段才是做品牌。它的應用場景還沒有和大眾消費習慣掛鉤,還要打磨。這可能需要又一個十年。


          蛋白棒是一個很大的細分品類,也是一個理想的營養劑型。它有冷加工的屬性,能做營養物質的載體;而且它食用方便,能迎合功能食品零食化的趨勢。


          目前,蛋白烘焙是衡美業務體系里最小的營收板塊,但是我們卻投入很多。這個產線現在可能作用不大,但對未來非常重要。目前,蛋白棒市場在快速打開。衡美今年的蛋白棒產能得到了極大釋放。


          玲聽:再來聊聊代餐奶昔這個品類,衡美就是憑借代餐奶昔在市場上快速打開知名度的。您怎么看待這個品類呢?


          楊鵬:這是衡美第一次感受到原創單品的力量,也影響到衡美之后做產品的思路。


          2014年剛盈虧平衡時,我們就覺得不能做跟風的事情。大風過后總是一地雞毛。在總結之前的發展時,我們意識到產品生命周期發展的概念。


          真正的產品紅利期是在品類升級的時候,如果像衡美做蛋白棒一樣做一個新品類,就需要花費很長時間;而代餐奶昔對消費者的認知教育已經完成了,做品類升級就會快很多。


          滿足品類的現代化訴求,能從兩個方面升級:第一社會發展越來越快,大家更追求便攜;第二是健康化的升級。這是從大品類到小品類升級的底層邏輯。


          一個品類的生命周期可以分成紅利期、混亂期、淘汰期、穩定期四個階段。


          在這個周期中,首先可以做品類升級,用升級的產品打老的產品,能快速獲得行業紅利。當你漸漸發展到有一定銷量的時候,很快會有仿品進來,這時就會進入混亂期。


          混亂期不是壞事,它能讓品類快速做大。如果你是行業的領導者,你要保住市場占有率,餅越大收益才會越大。這時候可能會有玩家跟風“進來看一看”。


          進入衰退期后,這些沖著賺錢來的人退場了,留下的就是品牌了。品類、品牌都會進入穩定期。


          玲聽:目前衡美在產品布局上的重點是什么?


          楊鵬:目前衡美四大業務體系主要是體重管理、運動營養、口服飲品、健康零食。未來我希望衡美是一家健康零食公司,但目前社會還沒有發展到比較成熟的階段。健康零食目前主要滿足的還是大眾解決問題的需求,而沒成為日常飲食需求。


          其中運動營養食品整體增長很快,但紅利期還沒有到來。衡美在這個行業已經布局了六七年。去年,我們運動營養領域的客戶都在增長,是我們增長最多的一個品類。


          玲聽:運動營養食品市場其實在國內已經蟄伏很久了,但一直沒有發展起來,您覺得問題出在哪里?


          楊鵬:首先,中國社會還沒有發展到全民運動的階段,大眾的消費需求、觀念意識也就沒達到相應的水平。


          第二是渠道沒準備好。運動營養是跟運動場景掛鉤的,而中國健身房的商業模式尚未成熟,產品投放渠道、消費場景還沒有穩定形成。

          運動營養品類還處在培育階段,紅利期還沒有開啟。


          運動營養食品要發展,需要大眾養成運動的習慣,而國民運動在生活中滲透率非常低。運動需求發展起來后,才輪到運動營養需求的發展。這估計還要很長時間,不是這一代人能完成的事情。


          玲聽:從蛋白棒、代餐奶昔,再到布局運動營養食品,衡美似乎總是走在這些行業趨勢的前面。衡美是如何預判市場走向的?


          楊鵬:我們會站在更高的維度,結合國外發展來看國內的消費理念。很多國家在社會發展上是比我們要超前的。社會發展是沿著固定的規律進行的,人的需求也是如此。


          國內市場洞察的邏輯,我們可以去看亞洲整體的文化圈。從日本、韓國,再到大陸、東南亞,沿著這樣一條明確的路徑,能看出我們現在發展到哪個階段。


          在整個亞洲里,健康食品理念最先進的還是日本。所以我希望我們的團隊每年都會到日本考察,去向先進的、優秀的人學習。


          02

          上游進化論:

          如何實現從產品交付到價值交付?


          玲聽:衡美從自己做品牌,到變為OEM、ODM模式,再到如今支持新品牌快速發展。為什么會進行這樣的轉變?


          楊鵬:衡美最早是自己做品牌的,但品牌業務沒怎么增長,做得很吃力。當時工廠都關著門,我們天天在外面跑,去醫院推銷蛋白棒。


          2014年湯臣倍健找到衡美做蛋白棒,一下就打開了這條業務線的口子,后來找衡美做蛋白棒的品牌也越來越多了。在這個契機下,我們反思發現我們的團隊并不具有做品牌的基因。于是我們就放棄品牌轉向OEM模式。


          OEM模式能讓你賺錢,但很難做自己的事業。因為做OEM模式,核心是你不明白你要什么。后來我們再看這個行業,覺得我們能做什么的時候,就開始轉變了。不做加工,要做創造。


          2016年,我們在研發生酮食品、做瓶裝奶昔時,就在想這個問題。后來在2018年想明白了就做了,才使得衡美如今能快速成長。于是我們決定不再做OEM。


          衡美目前主要的營收板塊,在行業里具有代表性的產品均是原創。創新才是衡美進入快速發展期的軟動力,否則衡美就只是一座OEM工廠,永遠要和別人比拼價格。


          而且OEM模式會花費大量時間做低價值的事情,很難獲得成長。一個企業想要在這個行業立住腳跟,一定要滿足市場上還沒被滿足的潛在需求。


          玲聽:您現在合作的客戶,既有成熟企業,也有初創企業。您如何看待衡美和客戶之間的關系?衡美對初創企業花費了很多成本,他們能帶給衡美帶來什么?


          楊鵬:衡美與客戶是共同成長的關系。如果有一個真正能為社會創造價值的產品,能滿足更便攜、更健康的消費需求,那衡美一定會支持合作伙伴去共同發展。


          對于初創企業,我是以投資人的思維來看的。未來衡美總部大樓蓋好的時候,會提供場地,進一步降低大家的創業成本,也會給大家提供上下游的整合。衡美的界線是不碰品牌,但不代表不會幫助品牌。


          玲聽:比如像WonderLab代餐奶昔,是2019年比較火的產品。我們從這個案例中拆解一下衡美是如何去判斷這些新概念、新品類,又是如何陪伴客戶把這個市場做強做大的?


          楊鵬:首先,衡美的價值交付體系是跟著時代在變的。以前在天貓平臺,衡美會和品牌直接在天貓對接,把渠道打通?,F在衡美會和品牌對接抖音資源、主播資源,陪伴合作客戶一起成長。


          此外,在抖音平臺,我們會把價值交付做得更完善。當產品交付給客戶時,衡美的營養健康部門會給客戶提供整套產品的宣傳資料,并給客戶進行培訓。營養師會給他們錄產品的翻包視頻,以我們的視角講解這個產品,通過視頻更立體快速地傳播信息,讓交付更高效。


          我們還會把手卡、視頻發給主播。主播是與消費者唯一接觸的點,如果他沒有把產品價值講清楚,就可能讓上游的工作都前功盡棄。


          另外,衡美的業務經理會和客戶定期復盤,也會幫他們打通商業路徑。我們不能停留在淺層次的合作。像WonderLab剛開始的時候,肖總(WonderLab創始人)和他的團隊會和我們每季度復盤一次,發現問題就及時解決。


          我們有良好的產品迭代能力,對產品的口味、口感等都會經過大量研發和市場測試。這些過程都很花費時間和精力,所以找對客戶很關鍵,需要價值觀匹配、深度融合和彼此信任。


          因為衡美做的是To B的生意,很難獲得To C的結果,所以客戶需要毫無保留地把To C的反饋開放給衡美。然后我們根據反饋快速做產品迭代、做市場測試,為客戶“踩剎車”。


          玲聽:“踩剎車”具體指代什么,衡美為什么要為客戶“踩剎車”呢?


          楊鵬:客戶的產品在批量推廣前,我們會先讓客戶回答兩個問題:你的用戶畫像是什么?產品的購買理由是什么?如果這兩個問題無法回答,這個產品就不適合做批量推廣,你的投入容易打水漂。


          第一,用戶是你做產品的軟點,他決定了你做產品的口味、口感、消費場景以及包裝設計等等,決定了一切。


          第二是價格的問題。不要把產品做成這個“窮人買不起,富人看不上”。因為價格是一個“塞子”,你要把它“塞”給匹配的人群。


          第三是產品的核心賣點。做品牌最核心的其實是做用戶傳承。如今的時代是物以類聚、人以群分的。用戶畫像清晰后,找主播合作時,主播的粉絲畫像要和用戶畫像匹配,匹配度高就投,不高就不投。


          玲聽:如何找到正確的用戶畫像?


          楊鵬:我們會先給客戶講方法論,提問題,他想好后再接著溝通,一起把用戶探討清楚后,再給到方案,然后在下一輪溝通時就開始執行策略。如果你是創業公司,我至少會向你訪談5次。這是從大量的客戶合作中歸納出的方法體系。


          很多客戶剛開始會給到用戶畫像,但不一定準確,因為這是他想象出來的。這時就需要先做市場測試,測完后復盤分析真正的用戶。


          有些客戶把市場測試想得很簡單,覺得產品做出來找人試吃就好,其實并不是這樣的。我們經常會發現,想象的用戶畫像與實際的消費者是不同的。


          WonderLab就曾經遇到過這個問題。WonderLab最早的產品包裝是為80后設計的,很簡潔,但是實際購買的用戶都是90后。所以我們就馬上更換產品的包裝、口味和命名方式。


          圖片來源:WonderLab


          所以一定把用戶畫像、購買理由想明白,并且要經過測試,才不容易翻車。用戶畫像清晰,才能找到對應的平臺和投放渠道,購買理由確定了,就能明確廣告內容怎么打造。


          在這個過程中衡美會支持客戶,幫助他們減小試錯成本,用我們可控的生產單配合。


          玲聽:從產品到價值的成功交付,衡美對此是否有判定標準?在這些交付中,項目的團隊構成是怎樣的?


          楊鵬:衡美的價值交付做得很深,不僅有標準,還做了SOP。我們開放工廠的全程直播,讓大家能真正進入到一個“有血有肉”的產品。

          合作客戶能直接進入工廠觀看生產全程,我們還會派營養師或產品經理進行講解。


          圖片來源:衡美


          在一個項目里,會有產品經理、研發經理、客服經理、營養師團隊。


          產品經理是項目總負責人,要給到整套方案,而其他人都在配合。研發經理負責從產品想法到落地,做前期的工作??头浝碡撠煯a品包裝審核、法規設計、生產排期等,要對產品交付中產生的問題負責。營養師團隊負責價值交付,分別進行撰寫資料、做培訓、錄視頻等工作。


          03

          管理挑戰、數字化布局與上市計劃:

          OEM引領者的未來思考


          玲聽:我們很看好衡美未來的發展,因為健康產業的大方向是對的,衡美整個組織力以及客戶的反饋都是比較正向的。當然衡美肯定也會遇到一些挑戰,比如像終端數字化的升級,您覺得還會有哪些挑戰?


          楊鵬:第一個挑戰是中層管理的執行。管理出現問題,會導致你想干的事情和執行層面脫節。


          衡美在做的內部管理系統,就是我們的核心競爭力。就像買了一臺電腦,它只是個硬件,但是真正核心的是軟件。硬件可以花錢解決,但軟件需要時間積累。


          衡美交付的標準化程度很高,這就對內部人才的能力提出高要求。他們會做很多從來沒做過的事情,而且從微商、天貓,再到抖音平臺,他們儲備的技能都要快速迭代。很多人都無法適應,壓力也比較大。不但要勤奮,也要學會動腦子,學會沉淀最核心的方法。


          第二,衡美在做大客戶戰略時,會對價值觀不匹配的客戶做篩選,更進一步地做我們想做的事情。


          第三,如今管理的人越來越多,這對衡美管理精英的要求更高,難度更大。


          還有就是衡美既要滿足客戶的個性化要求,又要實現標準化。這是很大的沖突點,給我們帶來了很多挑戰,但是我們還是會盡可能做到標準化。


          玲聽:衡美現在的數字化布局是怎樣的?


          楊鵬:我們現在分成三個階段在做信息化系統。


          第一是把研發系統、客戶管理系統、ERP系統等環節全部打通,這些目前已經做到了。


          第二是做定制看板,做到數字化決策,可視化管理。就像醫院的藥店,樓上開完藥到樓下去拿藥時,東西已經備好了。從總部下發生產指令,直接傳達到車間??蛻羧}庫領物料的時候,我們已經給你備好了。


          第三是做到和品牌打通。在衡美開放的客戶端上,客戶能看到想看的生產過程。我們已經投入這方面的布局了,希望實現這樣的效果。


          瓶裝生產線,圖片來源:衡美


          玲聽:近兩年上游企業上市的比較多,衡美有這個計劃嗎?


          楊鵬:我們有上市計劃,希望成為一個更規范、公開透明的陽光公司。


          一方面,食品行業更需要接受消費者的監督。另一方面,資本也在加速我們發展,對管理層面提出了更多更高的要求。


          衡美做了公司整體理念的升級,未來愿景是成為亞洲一流的健康食品的 CRO、CDMO的頂級服務商。


          衡美獲得的第一輪產業融資,像達晨財智、博遠資本等醫療型資金,他們給衡美引入了CRO、CDMO概念。所以我們考慮問題不限于食品產業,而是從健康產業出發,用更高維度的“藥食同源思維”來做食品。未來衡美的研發團隊可能會獨立出去,專門做CRO的創造,也會去放大CDMO方面。


          玲聽:在未來,衡美的核心戰略重點是什么?


          楊鵬:未來10年,我們首先會圍繞產品力和服務力,構建核心競爭力。第二是從產品交付轉向價值交付。第三,會聚焦5大品類、6大市場,構建好研究院、消費者洞察中心等體系。


          關鍵還是先把供應端做好,提升產業整體水平。把上游的事情做好,才會有好的下游。


          在未來,我們可能會向海外輸出高標準的能力,這也是衡美第四個五年規劃的重點。這需要更多財力物力去支持,我們現在也一直在為這個目標準備著。大家都在為民族追趕、甚至超越國際最先進的東西,這是一個企業的核心價值。

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