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        1. Tims天好中國CEO回答一季度業績:瑞幸萬店之后,后來者如何突圍?

          案例SHOWCASE
          2023.06.05
          面對聰明的本土對手,Tims天好必須在小心謹慎和大膽靈活中找到平衡。

          文:馮奕銘 李楠

          來源:案例SHOWCASE(ID:LangAward)


          中國的咖啡市場在短短三年內從市場培育期進入快速增長期。6月5日,瑞幸門店數突破一萬家——成為中國首家萬店連鎖咖啡品牌。


          行業的劇變超出了「后來者」Tims天好咖啡的預想——在決定進入中國之前,Tims天好中國團隊曾經在2018年進行過一次市場調研,主要的調研對象是星巴克,他們希望做更溫暖、更親民的咖啡。然而,2019年進入中國后,以瑞幸為代表的中國快咖啡品牌以更加「親民」的產品和定價快速崛起,不僅加快了咖啡的普及,也重構了老牌咖啡巨頭在中國市場二十多年里塑造的用戶心智認知。


          在越來越多玩家試圖擠上牌桌的環境中,Tims天好咖啡更像是「追趕者」,它不得不考慮差異化——加大對「用餐」場景的投入。


          具體到經營策略上,Tims天好咖啡既沒有選擇模仿星巴克主推商務空間,也沒有追隨瑞幸將門店效率提升到極致,快速擴店,而是試圖用「咖啡+暖食」的策略與其他咖啡品牌進行差異化區分。除此之外,Tims天好中國團隊還在今年3月正式獲得了美國連鎖炸雞品牌POPEYES的特許經營權,希望能夠成長為一個多品牌餐飲集團。


          策略的初見成效體現在最新的財報上:5月31日,Tims天好中國披露第一季度業績,公司實現凈收入3.36億元人民幣,同比增長49.8%——不及瑞幸,但優于星巴克。前者營收同比增長84.5%,后者在中國市場同比增長僅8%;自營門店經調整后EBITDA(未計利息、稅項、折舊及攤銷前的利潤)為600.2萬元,連續3個季度為正,同時多項費用增長收窄。


          在第一季度財報發布之際,《案例》與Tims天好中國CEO盧永臣進行對話。作為現Tims天好中國的CEO、前漢堡王的CFO,盧并不像很多本土創業者那樣激進和瘋狂,他的個性穩重和溫和,「更多做全盤的、平衡的考慮」,但他也表示,「在國內做生意必須要有相當高的靈活度」。


          在2023年所有咖啡品牌的關鍵之戰——開店上,Tims天好咖啡有自己的節奏。Tims天好咖啡在2022年定下了2023年開出1000家門店的目標。但截至3月31日,門店總數只有648家,一季度凈增新店僅31家。同一時期,瑞幸新增門店1137家,星巴克、Nowwa挪瓦、庫迪咖啡、Manner等新增門店均超過50家。


          《案例》獨家獲悉,2023年Tims天好咖啡計劃進入中國40座城市,基本實現三線以上城市的覆蓋,并預計很快實現經營性現金流轉正。


          Tims天好咖啡映射了在中國咖啡這個瘋狂增長的紅海市場中,一個外資品牌如何求生。在某些領域,中國消費者對「洋品牌」不再盲目相信,而當這些近幾年入華的洋品牌在面對一群更聰明更激進的本土對手時,在小心謹慎和大膽靈活中,它們必須找到平衡。


          注:《咖啡行業:以瑞幸方法論為例,數字化研發優勢及現制飲品融合創新望重塑行業》深度報告,可前往評論區領取


          01

          預計很快經營性現金流轉正


          Q:財報顯示本季度Tims天好中國的總收入和單店收入有近50%的同比上升,這些增長主要來自于哪些方面?

          主要來自四個方面:第一,顧客到店消費的意愿在疫情防控政策調整之后有所提升,推動了門店訂單上漲;第二,Tims天好咖啡在數字化方面的應用,推動了數字化訂單和外賣訂單的提升。公司小程序的發力,也推動了收入增長;第三,公司也通過加強成本管控、提升數字化能力等舉措降本增效,公司總部層面,市場費用占比從5.7%降至5.4%。經調整管理費用占比從22.5%降至20.0%;第四,門店的增加同時,加快了產品推新的節奏,打造了一些爆品,吸引了更多顧客消費,帶動了整體銷售。


          Q:目前Tims天好中國處于虧損狀態,且本季度虧損較上季度稍有擴大,這是什么原因?公司預計在何時實現盈利?

          實際上天好中國的業績一直在持續改善。Tims天好咖啡中國自營門店的EBITDA已經連續三個季度獲得正收益,另外我們一些核心經營指標如租金、食材成本等也在持續降低。


          餐飲屬于規?;漠a業,尤其是直營為主的連鎖經營品牌。于天好中國而言,實際上我們的很多門店都已經實現盈利,導致目前虧損主要是在總部成本的攤薄和新拓門店的投入上,未來隨著門店規模的進一步擴大、盈利門店數量和比例的提升、總部成本在單個門店的進一步攤薄以及門店規模效應的顯現,出現年度盈利將是大概率事件。但從短期來看,加速布局市場仍屬于公司的重心。我們預計很快經營性現金流轉正。


          Q:一季度凈新開店總數為31家,而去年四季度新開店131家,為什么在疫情后新店擴張反而變慢?

          主要原因是今年疫情疊加春節,人力緊缺導致部分門店裝修延后。如果對比去年同期,其實新開門店節奏差不多。去年一季度開設門店34家,跟今年Q1數據持平。


          Q:第一季度星巴克的門店運營利潤率為17%,瑞幸為25.2%,而Tims天好咖啡的運營利潤率連續兩個季度小幅下降,目前為1.9%。你們如何優化門店模型以提高利潤?

          我們的策略是不斷推陳出新,推出受消費者歡迎的咖啡+暖食,同時通過營銷活動等手段提升門店整體銷量,由此提高門店坪效;其次我們將繼續優化產業鏈條,降本增效,發揮數字化在生產經營中的應用,帶動盈利能力改善。


          02

          中國本土咖啡品牌靈活多變,

          我們必須差異化競爭


          Q:瑞幸門店數突破一萬家,你認為這會對咖啡市場產生怎樣的影響?

          瑞幸無論是從產品、價位還是便捷度方面都滿足了顧客的需求,所以在近幾年發展非???。我認為中國市場足夠大,可以容納幾個門店數上萬家的咖啡品牌,就像奶茶一樣。


          Q:對于外資企業而言,中國市場的競爭是很激烈的,你會用怎樣的關鍵詞去描繪競爭對手?

          在國內做生意,需要有非常高的敏捷度和非常靈活的本土化運作才能成功。作為外資品牌,我們看到了很多本土品牌好的運作方式,也對我們的策略進行了相應的調整。比如原來我們每兩個月進行一次產品變更,現在每2~3周會推出一波新品。


          Q: 從過去每兩個月上新,到現在每兩周上新,內部如何革新配合這個節奏?

          大概有三個方面。首先,總結過去幾年成功產品的研發公式,比如以大眾口味為基礎進行組合創新,提升研發速度。原來研發的產品要分五六步才能做成,現在最多三步。其次,我們對供應鏈投入很大,建立彈性的供應鏈機制和更大的供應商池子,更好滿足快速上新的要求。再就是門店營運效率提升。隨著產品制作的簡化和員工技能的成熟,讓門店能夠承接更快的產品上新節奏。


          Q:所以在2019年入華后,中國本土咖啡的迅速崛起是超出你們預期的?

          的確。剛進入中國時,星巴克是值得尊敬的競爭對手,但現在我們覺得很多維度上,比如從性價比還是從門店的色調、品牌溫暖的調性,都是更適合中國市場的。


          Q:以瑞幸為主的本土咖啡品牌開始大規模開店,當時Tims天好咖啡為何沒有追隨他們的腳步?

          穩健經營是Tims天好咖啡的經營理念,在我們看來,只有穩健,才能長久。Tims天好咖啡業務在中國處于起步階段,包括產品、設想和模型都需要摸索。只有成功的模式才具有標準化和推廣的價值,才能在其他地方進行復制。前期摸索,耗費了較多的精力。


          任何一個企業都有長期、中期和短期目標。Tims天好中國的目標是2026年前完成2750家門店的目標,這個目標是根據認真調研和科學規劃才設定出來的,因此我們不會一開始就選擇冒進,大規模開店。


          Q:「咖啡+暖食」一開始并非Tims天好咖啡的核心戰略,主打「咖啡+暖食」經歷了怎樣的過程?

          我們在2018年進行市場調研的時候,認為角度過多反而不容易給消費者留下印象,所以還是決定以「北美傳奇咖啡」這樣一個專業的咖啡品牌作為切入點,主要的對標對象是當時的頭部品牌。當時市面上的咖啡品牌數量較少,咖啡定價也居高,普遍定價在30元以上,很難把咖啡當做日常飲料。


          Tims天好咖啡在各個方面與友商品牌進行了差異化區分,比如給人的感覺更加溫暖,定價也更加親民。


          但是這幾年隨著資本的涌入,越來越多本土的咖啡品牌出現,競爭也越來越激烈,這時就必須考慮到差異化,所以從2021年開始我們強化了「咖啡+暖食」的定位?,F在的咖啡品牌基本上沒有在食物方面做得很好的,所以這是我們的優勢,從數據上看,這個策略也是成功的(一季度的財報數據顯示,Tims天好的門店訂單中含有食物的訂單比例同比增長了3.2%,達44.2%)。


          Q:Tims天好咖啡在加拿大更多是售賣甜甜圈,為什么在國內選擇售賣貝果?

          我們一開始也嘗試過「咖啡+甜甜圈」,但是發現由于甜度、口感等問題,顧客接受度不高,即使我們也花了很大力氣去減糖、改變基底,但是(甜甜圈的)復購率一直沒有起來。


          選擇貝果與我的個人經歷有關。我經常去北美出差,貝果作為早餐在當地已經非常普及,一開始我也沒有很喜歡這個品類,但是由于沒有太多選擇,吃多了發現越嚼越香——尤其是在烘烤之后——慢慢就喜歡上了。


          我是一個典型的「中國胃」,所以我相信只要把消費習慣培養起來,貝果并非難以接受。我們售賣的貝果也進行了本土化改良,一是降低了硬度,二是推出很多本土化口味,比如蔥蔥貝果、馬蘭頭貝果等。


          Tims天好貝果產品


          Q:對于新概念,品牌需要花費大量的成本去教育市場。

          是的,但這是Tims天好咖啡的差異化策略,所以我們一定會花時間去做。


          雖說是要教育市場,但是只有解決顧客需求的品牌才能在這個市場成長起來,「咖啡+貝果」就是找準了用戶對于一餐一站式解決、口感不錯、高性價比的需求。


          Q:一個品牌的創新很容易被其他品牌模仿,Tims天好咖啡如何考慮這個問題?

          所以要把門檻變高,一直領先于這個行業。首先要在口味上不斷創新組合,其次要保證把最佳的口感呈現給顧客。如果要制作貝果、三明治,根據《中國食品安全生產法》,必須有專門的營業執照,我們擁有完善的后廚設備,這是很多咖啡館做不到的。


          Q:Tims天好咖啡未來在新品研發上會采取怎樣的策略,會像瑞幸主打大單品嗎?

          在近幾年我們總結出的一個經驗是:成功產品是大眾口味的組合創新。我們的咖啡基底是比友商多的,有鮮萃、冷萃、意式基底,組合式創新是指我們把目前顧客能接受的各種奶、水果與咖啡基底進行配比,然后去看哪一個產品口感是好的,比如最近推出了「牛油果生椰冷萃」、「芒果生椰冷萃」、「綠豆椰乳冷萃」等產品。


          Q:Tims天好咖啡如何保證這些新品受到歡迎?會有相應的數據支持還是有眾測機制?

          首先我們不太會獵奇,生產一些「黑暗料理」。我們也從奶茶行業中學到很多,奶茶賣得好的產品都是主流的水果和牛奶、茶進行結合,我們會把這個思路轉移到咖啡行業里來。


          圖片Tims天好咖啡產品


          Q:Tims天好咖啡希望暖食和咖啡在訂單量上有怎樣的比例分配?

          在加拿大Tims天好飲料與暖食的比例大概在6:4左右,所以我們希望Tims天好中國暖食的訂單量至少在40%以上。過去幾年我們基本的投入都在早餐場景,咖啡+貝果的產品組合獲得了市場的認同,今年開始我們會投入午餐和下午茶場景。


          Q:早餐和下午茶可以理解,午餐會是一個咖啡銷售的主要場景嗎?

          還是回到「一站式解決」和「高性價比」的思路上。Tims天好目前主要開在一二線城市,在這些地方吃一頓午餐再買一杯咖啡可能需要40-50元甚至更多,但是Tims天好的套餐可以讓客戶在20-30元內解決需求。另外國內的外賣也非常發達,咖啡+午餐的組合可以讓用戶在一個訂單內買到咖啡和食物兩樣東西,減少用戶的操作流程。


          03

          2023年計劃進入40個城市

          覆蓋三線以上城市


          Q:在增量市場,什么樣的品牌是有機會的?

          前面的品牌會越做越大、越做越強,而后面在追趕的品牌能不能跑出來取決于品牌是不是有差異化、團隊是不是足夠強、資本能不能跟上。


          Q:Tims天好咖啡目前在一二線城市的滲透率有90%以上,未來會往更下沉的市場開店嗎?

          我們基本上是從高往下走?,F在品牌在40個城市有門店,今年我們計劃在另外40個城市開店,基本上實現三線以上城市的覆蓋。我們開店注重「集群效應」,長三角以上海、杭州為中心,北方以北京為中心,南方以深圳、廣州為中心,西南以成都、重慶為中心,然后再向周邊地區輻射。


          Q:之前牛油果生椰冷萃出現過斷貨,在供應鏈優化方面,你們采取了哪些優化措施?

          斷貨是由于賣得太好,超過了預期,當時我們很快完成了補貨。這方面考驗的是供應鏈彈性。原來我們的咖啡豆是從北美進口,從今年開始,我們在馬來西亞建了烘焙廠,可以更好地供應中國市場。


          Q:瑞幸和Manner都在強調自己的精品咖啡豆以提升咖啡品牌的專業度,Tims天好咖啡似乎在這方面做得比較少?

          我們也是采購全球最好的阿拉比卡豆,全世界只有三位咖啡大師知曉我們的拼配配方。但是對于專業咖啡品牌的宣傳,我們在過去確實沒有那么出彩,接下來會進一步加強咖啡專業度的宣傳和教育,SOE(單一原產地)豆子的引入也在考慮之中。


          Q:很多咖啡奶茶品牌都在聯名,Tims天好咖啡對于聯名和跨界營銷有怎樣的策略?

          我們主要基于兩個考慮:第一個是馬太效應。我們會和與Tims天好咖啡調性、體量差不多的品牌進行聯名,比較傾向于運動、音樂、電子游戲領域,傳遞健康、活力的品牌調性。第二我們強調「咖啡+」戰略。即讓咖啡出現在不同的場景里,比如咖啡+車生活、咖啡+社區,我們與KA客戶——易捷加油站和21世紀房地產的合作就是在踐行這一策略。


          Q:Tims天好咖啡與KA客戶的合作大多采取融合店模式,這種模式很多咖啡品牌是不碰的,因為怕損害品牌調性。

          其實品牌調性取決于定位。我們一開始的定位就是一個親民的品牌,為顧客提供極致便利。所以,我們希望能夠在各種場景中觸達我們的消費者,包括服務我們目標顧客群的城市加油站和社區里。


          Q:這種咖啡+的場景在未來會有哪些拓展?

          還是有很多拓展空間的,比如商務酒店就是一個很好的場景,我們近期在杭州西溪萬怡酒店開出了一家門店。健身房、便利店都是我們在考慮的場景。


          Tims天好門店


          Q:Tims天好中國最近獲得了炸雞品牌POPEYES的特許經營權,未來會想做成一個多品類經營的餐飲集團嗎?

          是的。團隊之前有成功運作漢堡王的經驗,POPEYES是我們接手的第三個品牌。多品類經營可以發揮團隊的協同效應,比如數字化資源的復用等,再加上我們有眾多藍籌資本支持,中國餐飲市場也足夠大,是有發展成大集團的機會的。


          Q:會考慮收購中國的本土品牌嗎?

          這是個好問題,但是我不能給予肯定或否定的回答。


          Q:炸雞在中國也是一個非常成熟的品類,POPEYES還有怎樣的機會?

          炸雞在中國的市場非常大,不需要教育,但是你覺得中國的炸雞品牌有幾個?


          Q:肯德基、麥當勞、正新雞排。

          說肯德基是炸雞品牌我是認可的,麥當勞的定位更多是一個快餐漢堡品牌,正新雞排更多聚焦于下沉市場。所以在一二線城市除了肯德基,幾乎想不起第二個炸雞品牌。所以這種情況下POPEYES有非常好的機會去奠定「真正的美式炸雞領導品牌」這一用戶心智。當然它最后也可能慢慢本土化變成一個快餐品牌,但炸雞是一個非常好的切入點。


          Q:POPEYES在上海剛開業的時候很火,后來多地關店,你有總結原因是什么嗎?

          首先一個外資品牌在中國需要有一個非常本土化且愿意快速學習、快速調整的團隊,并且有足夠的資本支撐,才能形成規模。所以今年POPEYES會在上海開10家店左右,未來十年計劃在全國開出1700家店。


          Q:現在Tims天好還是以直營店為主,會考慮開放加盟嗎?

          我們從今年開始就加快了加盟的步驟,目前今年一半以上的新開門店由加盟商來完成,明年可能會更多。


          Q:直營店和加盟店的擴張,有什么不同的策略?

          直營店主要是按照公司店群布局的打法,先在重點城市的重點地區布局,然后向周邊滲透。在店型上,會兼顧周邊消費者的畫像特征。如果寫字樓多,則主要以Tims Go店為主,提升消費者的便捷性;如果是在首城首店、二三線城市或者下沉市場,則以旗艦店或者標準店為主,提供社交空間。


          加盟店主要是以城市加盟商和KA加盟商為主。加盟店型主打旗艦店和標準店,今年計劃開拓10個左右的城市加盟商;KA加盟主要是與有實力的品牌合作,開設20平米左右的Tims Express店。


          Q:Tims天好咖啡的店鋪模型比一般的快咖啡品牌復雜,如何在開放加盟的同時保證出品質量?

          所以我們選擇加盟商是非常謹慎的,目前主要的有兩大類加盟商,第一類是城市加盟商,一般是當地餐飲經驗豐富的、有很大資本的加盟商,他們有辦法在幾年內把這個城市打透。第二類加盟商就是KA,像中石化、21世紀房地產,他們有非常強大的運營團隊,比個體加盟商更重視運營、更重視品牌、更重視長期的回報,所以我們選擇合適的加盟商來確保我們的品牌力和運營能力。


          Q:你之前帶領漢堡王發展積淀了非常豐富的餐飲行業經驗,如今運營Tims天好中國,之前哪些經驗依舊給到您幫助?哪些經驗到咖啡行業不適用了?

          無論是產品運營,還是供應鏈建設、門店管理,其實很多都是共通。但是從漢堡王學習到的經驗,應用到Tims時會有差別。第一,2012年到2018年,餐飲行業數字化的要求遠不像現在這么高,所以眼下在數字化上的投入會比漢堡王高很多。第二,咖啡行業發展更快,漢堡王一年開兩三百家店,現在開店更多,門店類型也更為靈活,這方面我們需要根據品類特性來進行優化、調整團隊。


          Q:您從CFO轉做CEO,優勢和短板是什么?

          兩者有很多是共通的。而且,雖然我在漢堡王是CFO,但基本上所有的業務都會參與,所以轉型對我來說相對容易。不過做CFO,很多方面可能更加保守,需要控制風險。做CEO更需要前瞻性,更冒險一些。


          Q:您是偏保守類型還是偏激進一些?

          取決于處理什么事情。比如門店擴張方面,要激進一些?;氐缴虡I思維本身,在咖啡行業,「便利性」可能是顧客的第一需求,所以我們必須開更多的門店,并且通過店形的變化去滿足顧客的需求,而不能局限原來Tims天好大店為主的方案。但這種策略變更,有可能損害品牌,是一個非常激進的決策。


          Q:能否用一個數字概括,Tims天好中國在數字化上的投入有多大?

          我們整個公司有20%的伙伴從事數字化相關的工作。


          Q:如果用幾個關鍵詞來概括當下的咖啡市場,您怎么選?

          快速的成長、極致的創新以及巨大的潛力。


          Q:如果說你的承壓閾值是100%,現在的壓力有多少?

          70%—80%吧。


          Q:這些壓力主要來自于哪些方面?

          作為一家公司的CEO和決策者, 壓力來自公司戰略方向,伙伴的成長和發展等。但是我有足夠的信心,Tims天好咖啡未來可以成為中國最受歡迎的咖啡品牌。


          《案例》點評 


          1. 2022年第一季度瑞幸首次經營性盈利,這使得「瑞幸模式」成為第二個經過市場驗證的連鎖咖啡模型——之前只有星巴克。Tims天好咖啡選擇用「咖啡+暖食」的策略開辟第三條道路,只是成功與否需要經過時間與市場的檢驗。


          2. Tims天好選擇在中國市場推行「咖啡+暖食」策略,重要原因是這一模式在北美(主要是加拿大)市場得到了驗證。但Tims在北美市場的成功離不開先發優勢與地緣優勢(第一家Tims咖啡店可追溯至1964年,創始人是加拿大人),雖然中國團隊對上述策略進行了本土化調整以適應中國消費者,但是仍需大量的教育成本。


          3. Tims天好咖啡現在主要解決的問題是目標用戶的觸達問題。不同于快咖啡品牌大范圍、高速開店,Tims天好咖啡更注重效率。中國團隊通過「咖啡+」策略與城市加油站、商務酒店、地產公司等合作,在不同的精準場景下觸達目標用戶,希望讓用戶體會到Tims天好咖啡的便捷性。


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