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        1. 數字創新、卓越管理、用戶體驗……未來的確定性增長是什么?丨玲聽×iSEE卓越對話

          Foodaily每日食品
          2023.06.07
          食品產業將逐漸回歸最底層的競爭力比拼。


          5月14-16日,由Foodaily每日食品主辦的Foodaily FBIC全球食品飲料創新大會在上??鐕少彆怪行某晒εe辦。在5月14日全球創新峰會上,Foodaily每日食品CEO&創始合伙人、新食品時代100人發起人王曉玲,與大成食品董事會主席韋俊賢、前華潤資本管理有限公司首席投資官張天偉、百事大中華區首席數字官談琤杰、卡夫亨氏中國區CMO蔡宏以“數字創新、卓越管理、用戶體驗......優秀的實踐厲害在哪里?”為話題,發起了一場玲聽×iSEE全球獎卓越對話。


          邁入2023,“復蘇”和“增長”成為食品行業的關鍵詞。不過更多人對行業態勢的判斷:消費并未迎來期待中的報復性恢復,謹慎與樂觀常伴。不確定性仍在延續,或將成為新常態。


          過去一段時間內,資本和流量的泡沫逐漸被擠走,資本退潮或許會讓很多企業前途暗淡,但這正意味著,行業正步入到新食品時代的新征程,在這個大浪淘沙的過程,未經住考驗的品牌逐漸離場后,食品產業將逐漸回歸最底層的競爭力比拼,未來的行業競爭一定是更高水平的競爭。


          而在這個不確定性常態化的時代,企業可遵循的確定性增長真理是什么?企業如何建立護城河?怎樣的創新才能創造更大的價值?數字化下半場如何才能真正實現落地?


          企業在發展過程中必定會面臨這一系列的挑戰,而面對挑戰的挑戰力首當其沖的便是管理者。而「玲聽」對Foodaily CEO王曉玲與商業領袖的思想碰撞,「iSEE」是Foodaily對創新品牌、產品、技術、實踐標桿的表彰,創新標桿背后也少不了卓越管理者的遠見,為此在全球創新峰會有了這場玲聽×iSEE全球獎卓越對話。


          從左至右:Foodaily每日食品CEO&創始合伙人王曉玲、大成食品董事會主席韋俊賢、前華潤資本管理有限公司首席投資官張天偉、百事大中華區首席數字官談琤杰、卡夫亨氏中國區CMO蔡宏


          以下為圓桌對話實錄:


          01

          不確定下的確定性真理:

          減法經營、現金流、多層次創新、全鏈路運營


          王曉玲:過去兩三年里,全球供應鏈的沖擊、平臺經濟的調整等市場環境變化非??焖偾也淮_定性極高,大家都處在變局中,在這樣的變局之下,有沒有一些真理去指導企業抓住機遇,保證不確定環境中的確定性增長?各位可以先簡單自我介紹再回答。


          韋俊賢:先簡單自我介紹一下,我最早是在寶潔工作了20年,離開前主要負責大中華區的美容用品跟健康用品品類。我離開時就決定要幫助中國企業,所以花了10年去做中大型公司,去歐洲研究怎么進行公司治理,過去的十年,我到康師傅做了CEO,現在在大成公司做董事會主席。


          站在一個董事會的角度去回答這個問題,遇到一個重大的不確定性,我常常講,第一個先要活下來,然后再活下去。


          活下來。做一個企業,如果沒有一個穩定的現金流,大概其他事也不用干了。作為董事會,首先是要確保我們有一個穩定的現金流;其次很重要的是,一個企業到底有沒有在最困難的時候把最關鍵的人保下來?什么是最關鍵的?你的員工、你的顧客,如果是B2B,最關鍵的就是你的Customer,這些是事業的本。


          張天偉:我前20年是在海外企業工作,后10年在央企。在進入央企之前,我在摩根大通做摩根大通亞太區董事總經理兼特殊投資集團的中國區總裁;后來回歸祖國懷抱,開始為央企打工。


          目前我國的經濟調整,在過去革開放的40年是沒有出現過的,是進入到了大趨勢里。在這個過程中,我同意韋總講的,“?!闭邽橥?,先活下來,在經營上做減法,提高效率,保證自己的現金流,能夠在比較困難的時期挺過去。


          在戰略上,有條件的公司可以更加進取,比如在不好的時候跟競爭對手合并,大家都活下來了,如滴滴打車和優步。在這個時候講并購可能是合并,不一定非得是被別人收購,也不一定是非得收購別人。因為我們自己的現金流有限,但是在戰略重組上多動腦筋,這兩種渠道方式上都是可取的。


          舉個例子,國際上做投資做得非常成功的企業3G,怎么成功的呢?三四十年前,巴西的一幫人收購了一個小啤酒廠,然后說要在啤酒上有所作為,通過幾次蛇吞象,最后控制了全球最大的啤酒集團。而且這些人當時去巴西被丹麥的啤酒企業合并,他們是出售者,放棄了所有的控制權,但兩年之后又奪回了控制。這就是他們當時在收購時候的戰略--以退為進,所以可以有不同的更加進取的方法,在挑戰的、需要謹慎的環境下依舊有取勝之道。


          王曉玲:兩位前輩給出的觀點是,先讓自己活下來,然后再活得更好,同時也要保持一個樂觀的心態,去尋找到自己的增長路線。再請談總和蔡總分享一下你們的觀點。


          談琤杰:我負責百事集團食品業務的市場營銷以及新產品創新,現在我的辦公桌上還放置有非常多iSEE的獎杯?;氐絾栴}上,很多朋友都會提到這兩年普遍感覺生意越來越難做,因為外部環境變化實在太快了。我們一直在提VUCA,但當真的在VUCA處境中,大家的體感非常不舒適。那百事怎么能夠活下來?我們的體感是,創新是過去幾年非常重要的武器,當然這也是Foodaily今天的主題:創新力。


          對我個人而言,創新不單純只是很多產品的創新,創新來自于三個層次:


          第一個層次是商業策略的創新。企業怎么認識到自己的邊界?怎么勇于突破邊界?這個邊界可能來自于渠道,可能來自于產品線,也可能來自于產品的不同工作方式。


          第二個是產品的創新性。除了能看到很多新產品創新,我們也看到跟過去幾年很大的一個改變,過去談的是速度為王,如果我先于競爭對手在市場上上市,我就有很多先發優勢。但現在很多渠道迭代,速度不見得是企業唯一的競爭力,所以怎么找到每個企業自己的護城河是我們思考的第二個問題。


          第三個是企業的創新能力。包括運營的部分,企業現在活下去更多的是思考怎么根據業務的策略,有機地把全價值鏈全部重組,這是我所認知的在創新上的三個武器。


          蔡宏:我現在負責卡夫亨氏中國的市場部工作,剛剛兩位前輩以及談總講到了很多,我補充兩點我的看法:


          第一點,F1車手塞納曾經說過,在晴天,你想超越15個車手是很難的,但在陰雨天有很大的機會,危永遠跟機在一起。疫情三年非常多變,大家經歷了很多挑戰,不過大家今天來到這里,就代表大家活下來了,還活得不錯,并且會活得更好。


          第二點,如何構建這個機會?我是做消費者洞察出身的,所以我覺得是以消費者為中心的全鏈路的運營。現在很多人都會這樣說,但做到的很少。無論過去多長時間,消費者本身的需求并沒有發生變化,還是需要物質的極大豐富、產品的極其便利以及東西的好吃健康,只是新技術和新方式不停地迭代加速了需求的可獲得性,這其中包括了從原料、合作伙伴到趨勢洞察,再到研究,到供應鏈、研發、市場、運營、銷售和售后等整個組織和價值鏈。


          說起來很簡單,但真正把消費者做中心點去做全鏈路運營,與之去匹配合理的組織結構和方式,并不是簡單的事情。所以我覺得把一個簡單的事情做到了極致,你就能很好地活下來。


          02

          商業洪流中,要對風口與自身有判斷力,保持定力、創新進取


          王曉玲:這幾年風口變化特別快,在一個非??斓纳虡I洪流中,我們一邊要去追風口,一邊還要堅持自我,我想聽聽四位嘉賓的建議和堅持角度,你們會怎么看?


          韋俊賢:我們最喜歡談,一個公司董事會的管理策略是什么,系統建設是什么。因為堅持的一定是品牌價值觀、公司價值跟策略,這些東西是不變的。但很多東西要很靈活,媒體從當年的大眾媒體到后來的社交媒體,中國的特色就是巨大又多變的,在別的地方很少看到像中國這么快的變化。所以在策略上要堅持,要有自己的定力,但是在執行上面又要有非常大的靈活性。


          我個人的經驗是,后臺或中臺要比較堅持,要長期,但前臺要靈活一點。我認為這個靈活性,表面看起來是很矛盾,不過其實所有生意都是這樣的,如果不堅持,你就沒有辦法十年磨一劍,像百事做薯片,康師傅做方便面,大成做雞肉。同樣在術的方面如果不靈活,你就會常?;钤谶^去的商業模式中被自己淘汰。


          再來談創新,創新到底是點子比較重要,還是規?;容^重要?真正賺大錢的都是規?;?。如果我只是在中國臺灣省做一個Pantene 潘婷洗發水的商業模式,沒有全球規?;?,它怎么會變成全球幾十億美元的生意呢?KFC是美國的生意,跑到中國規?;艗甑酱箦X。今天談創新,不只是要design一個idea,而是要考慮怎么保障你的idea通過你的系統能夠把它規模化,能夠復制成功,快餐能夠開幾千家餐飲店,制造業管理5家以上個工廠,快銷品能分銷到上百萬的零售店,這時候一個公司才真正拿到商業價值。


          張天偉:現在我們正處在一個新品牌、新食品快速崛起,傳統食品企業和老字號受到沖擊,不自我革命就會被淘汰的一個時代。在過去五年和未來的十年中,食品產業會發生重大的結構性變化,同時又趕上了經濟的不景氣。在這個不景氣的環境下,哪一個企業能夠制定更有智慧的、有進取的、以創新為引領的戰略,這個企業最后走出來的可能性就更大。


          舉個例子, Oatly創建于90年代初期,一直到2012年都屬于傳統食品企業。2012年新CEO接管企業以后,對企業的戰略定位做了重大的調整,把它打造成為一個生活方式品牌,通過十年走到今天,其實已經成為全球品牌走出來了。無論在什么時代,重要的是企業管理者、決策者能夠制定有進取的、有智慧的戰略,在一個新的充滿不確定性和競爭的環境下,以創新為引導,我堅信這個企業是能夠做好的。


          張天偉,前華潤資本管理有限公司首席投資官


          談琤杰:個人覺得這是兩個問題。第一個,風口問題,更多的是講企業賽道,當風來的時候,企業是不是有足夠的洞察和足夠的知識,這是在考驗企業內力,要去判斷,這個風到底是由消費者的趨勢驅動的自然風,還是更多的是由很多企業、行業通過短期的砸錢起來的人造風。經過百事多年的實際觀察發現,如果是短期靠錢去試圖改變消費者行為,這種做法一方面是費錢,另一方面是成功幾率極低。如果我們把握住消費者的深層需求,解決方案變得不一樣了,我們的生存幾率會高非常多。


          第二個,要不要堅持自我。我非常同意韋總的看法,要不要堅持,取決于企業對自己生存能力、對企業競爭力的自省和發展。當新的風向吹來時,要考慮企業現在的能力是不是足夠在接下來要發展的新賽道、新方向拿到一席之地,如果有的話,怎么發揚光大,如果沒有,怎么及時突破自己。所以我認為這是賽道與企業自我競爭力結合的自省問題。


          蔡宏:風口和自我的選擇,是有關系且并不矛盾的兩個方面。我們要找到適合自己的風口,做自己是非常重要的一步。


          亨氏成立于1869年,到現在一百多年,在全球多個國家銷售兩百多億美金,能走到了今天,不僅是靠番茄醬、沙拉醬,而是靠的品牌,我相信百事、華潤、寶潔都是這樣走過來的。


          新消費品是我們最近一直在學習的,會研究產品、創新、業務結構。剛開始的新消費品是風口,把一個好產品做出來,通過抖音直播賣出一部分,拿到一部分投融資,但是在兩三年以后銷聲匿跡,這個不是一個風口,這是個電吹風。如果是一個成熟的產品,在風口后期會成為風浪。


          亨氏每年做很多研究,研究中國各種賽道上各種新消費品,我們發現每年TOP100的榜單至少百分之六十到七十會發生改變,這說明很少有新的產品最終會變成品牌的風浪。所以選擇你堅持的東西,踩在風口上面不斷地迭代,把產品、組織最終變成強大的品牌,這是非常重要的一步。


          王曉玲:所有的風口不是憑空而來,是只有做好了充分準備的品牌才能去抓住。


          張天偉:關于風口,我補充一個小故事。過去我的雇主摩根大通是摩根家族和洛克菲勒兩個家族。洛克菲勒家族是做石油的,之前是一個很小的煉油廠,洛克菲勒接管這個家族時,沒有追求風口上的終端客戶,也沒有追求上游的資源,他說:“既然我接管煉油廠就做煉油廠”。最后,他在煉油廠通過并購不斷擴大自己的市場,最后美國87%的煉油廠都由洛克菲勒一個人來控制。當他控制了美國煉油企業時,上游的資源和下游的加油站都是給他們家打工的。


          所以只要你在這個產業鏈上,在哪個點上并不重要,并不是說某一個點比另外一個點更好,你不需要做垂直整合,最重要的是橫向,只要你在橫向地走,在同一個價值鏈的一點上吃透,全產業鏈的利潤全部都由你來定價。不管你在哪里,只要把你的堅持做到極致,你就是風口。


          王曉玲:每個品牌都可以找到自己核心競爭力的生態圈,持續地深耕,持續地把自己的專業力加強,一定能發展得更好。


          03

          如何激發有智慧的創新活力?

          選對人、敢用人、保持聚焦


          王曉玲:回到今天的主旋律,講創新。從韋總開始,大成從成立、成長到今天的規模,你給大家分享一下大成經歷了哪些關鍵階段?


          韋俊賢:大成1957年在臺灣省成立,從上游開始做養殖,后面往消費品進軍,1990年進入中國內地,2007年在中國香港上市。剛開始跟所有的企業都類似,進入這個賽道,賽道好,基本進來的人都賺得到錢。第二個階段是上市,上市后我們曾經做了一些錯誤的決策,把這些錢做了錯誤的投資,開始進入迷失的五到十年。


          最近這五年,我們把所有的精力把資源聚焦在某一個點上。為什么一些小的地方,比如臺灣省、中國香港都是多元化,但中國大陸、美國這種大型市場,卻大概都要談聚焦。前面提到風口,風口就是很多人都在做,要么是做得比人家早,要么做得比人家好,而且又要持續下去才掙得到錢。創新沒有什么了不起的,創新完一直持續下去,你才掙到錢。


          這個時候要在趕緊做公司的創新文化,鼓勵大家試錯。但是我們在這個風口下怎么維持?大成的經驗是最終還是要聚焦在幾項事情,讓你能夠有相對的競爭力,才可以在更多的對手中勝出。但通常你的競爭市場非常大,你不可能上游、中游、下游統統勝出,最后還是要找到你資源跟策略最匹配的一個點去切入。


          韋俊賢,大成食品董事會主席


          王曉玲:追問韋總一個話題,在這個過程中我們對于卓越組織的培養有哪幾個關鍵點?


          韋俊賢:第一個,我個人認為,任何大的組織要做變革管理,先要找到一些對的人跟你一起去推動。


          第二,找到一些低垂果實,先易后難,不然常常還沒有變革完,革命者先陣亡了,創新的人還沒有做到創新,自己彈藥用光了,這是變革管理。


          第三,我在公司里面做兩件事,一個是ESG,我認為今天談的ESG只談到E,沒有談很多的G,如果各位看ESG里,公司治理中很重要是人才培養跟組織系統的建立,能夠更好發揮創新的未來;二是數字化,我在不同組織都在推數字化,很多公司在十幾、二十年前就在做數字化,我想這是一個無止境的過程,但它是一個非常重要的工具。很多老板的愿景做不出來,那是因為你沒有很好的工具和系統,讓愿景變成一時的奇想,但這個奇想是不可持續、也不可復制的。


          王曉玲:張總,從產業投資的角度去關注企業在哪些方面的創新?哪些是您看到的真正在做一些變革,而不是表面的一些創新?


          張天偉:做企業跟做投資確實是看法不太一樣,性格也不一樣,做投資的都比較保守,特別是時間長的,像我這樣越做越保守。其實人都有兩面性,就跟正負相吸一樣,保守的人喜歡沖得比較猛,在創新上偏向顛覆式創新,能夠引領時代的創新,我特別希望看到更多的企業家拿出勇氣,做別人想都不敢想的事情。


          我們一直在說,我們需要調查用戶,需要大量的數據,也有一個新理論說用戶個性,他自己不知道自己需要什么,這叫個性的困惑也好,個性的悖論也好,都需要有智慧、有創造能力的人引領。


          我們看到這些卓越的企業,不斷有新的創新,而且是一個接一個地推出來。過去20年我們總覺得江郎才盡了,可是下一個產品更讓人震撼,谷歌、蘋果、微軟等等,你覺得他做品牌營銷手法用盡了,但下一個手法更高明,每年都有無數的新手法出現。


          我覺得這個確實需要企業文化基因,每一個企業的老板、創造者、主要經理人,應該有這樣的胸懷和眼界,放開讓你的員工去創造。


          04

          數字化下半場:

          由點到面、以終為始推動持續落地


          王曉玲:然后問一下談總,到今天,數字化已經成定論。在百事,數字化主要應用在企業運作的哪些鏈路上?以及有哪些關鍵的節點?


          談琤杰:大家可以想象一下,不管是一方數據、二方數據還是三方數據,百事集團內部每天都會產生海量的數據。很多年前談到數字化,大家都群情激昂,把這么多資產變現的話,能產生無窮的想象力,可以改變跟消費者交互的方式,可以改變和渠道共贏的方式。


          談琤杰,百事大中華區首席數字官


          在過去1.0階段,我們繞了許多彎路,怎么建設各種各樣的數據能力?所以在點的方面,企業有無數不同的數字項目在運行,但中間經常會聽到內部一些話:我有很多能力,可業務團隊不想用,業務團隊說你們怎么可以幫助我們解決問題。


          現在進入到2.0階段,在規?;内s超下,我們怎么能擁有一些幫助企業產生實際效果的數字武器?我們把很多點都集中在面上,這并不是說企業只有一個數字策略,而是根據企業自身的五個支柱部門,產生五個單獨的數字策略,包含市場、銷售、財務、人事、以及未來的供應鏈。但每個支柱都要集中在一個可見的利益上,這樣可以幫助我們將利益、速度和效率整合成一種語言。這樣做的改變是希望基于整合以后產生更多規模性的效果。


          以前大家談到數字化時都提到一個詞—usecase,就是“我做過了”,但對企業運營來說,做過是沒有意義的,最怕的就是這個團隊做過,那個團隊也做過。我們的期望是,當百事遇到同樣問題時,是不是百分之一百都使用數字化的解決方案,從而產生更大的效果,這是我們現在所經歷的2.0的階段。


          王曉玲:同樣的問題問到蔡宏,關于數字化在卡夫亨氏的一些應用,在品牌營銷、產品創新鏈路上的運用以及今天的效果。


          蔡宏:我覺得剛剛三位老師說到,數字化是一個手段不是目的,大家要搞清楚這一點,市場上數字化供應商千千萬,提供SaaS系統、BigData......他們想標準化,但企業很多問題沒有辦法標準化。你要想清楚你的目的,以終為始去設計數字化解決方案,否則你會發現,你花了很多錢,積累了很多數據,但是其實對業務沒有很大幫助。一定在設計之初要以終為始的設計,這個非常重要。


          卡夫亨氏所做的是調味品行業,調味品是聽起來非常boring的一個行業,大家每天都在用的醬油、腐乳、番茄醬,怎么去做更多的創新?舉個例子,現在我們會從創新端收集所有數據,比如說小紅書、抖音、電商、某些垂類Cooking APP,包括國外的instagram,去看大家究竟在做什么事情,然后通過內化分析找到風口,在風口選擇上找到跟戰略匹配的,去掉不適合的東西,繼而做流量運營和不斷優化,主要是小步迭代的思路。


          做食品,也可以做成一個IT產品,有初始流程,然后優化產品流程圖,扔到市場上以最小成本試錯。所以最核心的點是,整個創新的數字化,要理解成是一個工具,而不是目的,然后以終為始設計整個消費者鏈路,然后快速地迭代發展,這可能是一個思路。


          蔡宏,卡夫亨氏中國區CMO


          王曉玲:數字化是一個工具,要想清楚我們到哪里去,把數字化這個工具用好。


          05

          總結


          王曉玲:回到這次對話的最后,相信所有人都會意識到不確定性一直會伴隨著,對我們來說這既意味著危,也意味著機。不管我們去做企業、品牌,甚至落腳到跟消費者取得唯一鏈接的產品載體,這樣的一個鑰匙在哪里?總結幾個核心詞分享給大家。


          蔡宏:非常簡單,八個字,做所有事情都需要仰望星空、躬身入局。世間很美好,機會也很多,但一定要腳踏實地做下去。既能看到遠處,也要踩住腳下,把每一個東西做到極致,才能把每個東西做好。


          談琤杰:分享三個詞語,也是更考驗企業的,第一個是對消費者的洞察力;第二個是企業護城河,也就是企業的競爭力,到底能做哪些,不能做哪些,這是新食品時代下的企業需要每天自省的;第三個是企業能力,數字化只是個工具,企業數字化迭代的能力有多高。


          張天偉:我也給八個字,持續創新、與眾不同。


          韋俊賢:第一個,很多公司都在講以消費者為主,但真正做到從頭到尾去以消費者或顧客為主的企業并不多,數字化是工具,是讓整個體驗串通,為目的去服務。


          第二個,敬畏心,常常要敬畏市場的風險,隨時做好風險管理。我們的敬畏心是了解顧客隨時會可能拋棄我們,我們可能犯一個錯誤,他就會唾棄我們。如果經營品牌沒有這個敬畏心,我們就會有問題。另外大部分創業者成功之后就會認為他自己是神,其實大多是機會帶給你的,而不是你是神,沒有這個敬畏心就會導致致命的錯誤。


          第三個,創新是要有本錢的,廣積糧,才能有本事讓公司犯錯,才能從容面臨失敗,才能鼓勵我的部署勇敢地去試,前提是你要有風險管理,你要知道算輸不算贏。


          王曉玲:食品行業確實是一個必須要充滿敬畏心的行業,不管是安全健康,還是對于消費者需求的洞察,這是最基礎的東西,基于此持續創新,這也是在今天大會上不斷在提出的。


          最后,所有人都要仰望星空、腳踏實地,并且找到自己的生態位,找到提升自身能力最快的路徑。

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