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        1. 嘉御資本衛哲:三年開 1 萬家店,我們做對了這三件事

          清科沙丘投研院
          2023.08.02
          如何做出偉大的公司?

          文:衛哲

          來源:清科沙丘投研院(ID:sandhillcollege)


          嘉御資本成立以來,所投企業不乏泡泡瑪特、滬上阿姨、鍋圈食匯等新消費領域炙手可熱的公司。其創始合伙人兼董事長衛哲認為,在消費賽道,不僅要做出大公司,還要做出偉大的公司。

          在沙丘黃埔 11 期課堂上,衛哲導師分享了他助力企業打造國民品牌的要訣。


          以下內容根據分享整理,閱讀大約需要8分鐘。

          01
          回歸理性的消費者:
          告別網紅品牌,擁抱國民品牌

          疫情后,大家都有感覺,經濟進入存量時代,一個相對低增速的時代。

          在這個時代,消費的品牌邏輯將發生很大的變化。曾經我們談論網紅品牌、消費升級、走向輕奢。過去,我們認為最重要的消費目標是在北上廣深這些一線城市,針對中國三四億中產階級。然而,如果我們與日本進行對比,我們會發現出生率和經濟表現都在向日本靠攏。

          盡管如此,在這個時代仍然存在著新的投資和創業機會,關鍵是要重新定位。

          因此,我提出「告別網紅品牌,走向國民品牌」。

          那么什么是國民品牌呢?我說有兩個特征:

          一二線中產階級覺得有面子,三四線小鎮青年覺得有里子;

          覆蓋所在國家的一半人口。


          1、一二線有面子,三四線有里子


          舉例來說,優衣庫就是日本國民品牌。

          優衣庫誕生于 1984 年,而 1985 年,日本就進入了低增速時代,存量經濟時代。但即便如此,優衣庫在日本所謂的低欲望時代,仍然能崛起,造就日本首富。即使日本沒有太多高收入人群,仍然有很多人穿著優衣庫。

          除了日本,美國也有相似的例子。我認為非常成功的國民品牌是 Costco,在美國,Costco有 1.23 億會員,美國總人口 3 億,剔除小孩等不購物人群,Costco 基本上擁有了美國一半國民的份額。

          中國有沒有國民品牌?中國經濟正從一個高速的增量經濟時代,進入到相對低速的存量經濟時代,所以這時候中國應該誕生「國民」品牌。

          例如小米,盡管我的手機不是小米,但我家里小米電器不止一件。而到了小鎮上,很多人的手機也是小米,年輕人擁有一部小米有面子、用起來有里子。

          2、三個下沉,目標覆蓋 7 億人


          五一假期我從山西北面一路旅游到中部的太原。我們做零售的人,逛完景點也去所在縣城逛一逛。

          看完懸空寺,我到渾源縣里,城就那么一條街,街上就看到了我們投資的滬上阿姨,我拍張照發給創始人,創始人都不知道店已經開到了渾源。

          滬上阿姨雖然起源于上海,但面向的主要是是二三四線城市級別的年輕消費者,如今門店數量已經超過 6000 家,在山東就有1000多家店,甚至能夠把店開到懸空寺所在的渾源縣了。

          所以,能沉下去的消費品牌才是好品牌,才有機會做國民品牌。在中國,一半人口就是六七億,那么就不可能僅僅盯著北上廣深沿海發達地區的市場,品牌能不能沉下去?

          沉下去有三個很重要的要素:產品、店型、管理。我們一一說:

          產品下沉

          你的產品如果只有北上廣深人民用得起,你肯定沉不下去。
          下沉產品不等于是最便宜的產品。蜜雪冰城最便宜的是檸檬水 4 塊錢,很多奶茶大概在 6 塊錢,滬上阿姨均價 14~15 塊,喜茶大概在 24~25 塊,這就已經是不能下沉的產品了,小鎮青年喝不起。

          千萬不要把產品下沉跟低價兩個字劃等號。

          店型下沉

          你在北上廣深打造的那種店型,做的單店模型、租金占比、人工占比、銷售額、直營或者加盟店的回本速度……這是為大城市打造的。

          你有沒有設計三四線縣城店型?我們幾個品牌下沉之前都要重新對店型做一次設計。

          很多人又問,下沉店型是不是變得一二線城市的店???

          又不一定。

          我們很奇怪地發現,下沉店型甚至可能比一二線城市更大一點:我們的零食有鳴在一二線城市的店面是 100~150 平米,下沉店面擴張到 300 平米;滬上阿姨在上海絕大部分是檔口店,不帶座位的,到下沉店就可以帶座位。

          為什么?

          下沉當地租金便宜,而且沒有別的競爭性品牌,你的店就有機會成為 destination store,成為這個品類的目標店。

          管理下沉

          最難的是管理下沉。原來這套經營打法、督導團隊,你能夠下沉到三四線縣城嗎?

          很多公司的基因是不具備下沉基因的。公牛電器創始人阮立平阮總 6 年前跟我打了賭,說:「衛哲,你全中國跑的城市這么多,去這么多偏遠的地方,只要你看到有公牛電器的招牌是破的、舊的、掉字兒的,你拍一張照發給我,我給你一個大紅包?!?/section>

          6 年下來,我一分錢沒拿到。這就是管理下沉的自信。公牛電器有近 120 萬個終端,分布在縣城、小鎮,這就是能力的證明。

          山河四省,得中原者得天下


          在過去二三十年的網紅品牌消費,是「得北上廣深/沿海城市得天下」,而國民品牌的核心是「得中原者得天下」。

          3、什么是中原?

          就是「山河四省」,山東、山西、河南、河北,次序是河南第一,山東第二,河北第三,山西第四。

          四個省人口加在一起 3.5 億,國民品牌要覆蓋 7 億人,少了這 3.5 億,肯定拼不出來。

          我們看河南走出了什么品牌?蜜雪冰城,鍋圈食匯,雙匯,甚至海底撈起家也是河南,起家河北的也不少。如果你能服務好這四個省的消費者,你就一定能夠服務好中國絕大部分地區的消費者。

          另外我發現,中國歷朝歷代都是北方南下獲得成功,但南方北伐很難。歷史總有點道理的,我們很少看到南方品牌一路橫掃到北方,尤其是在新國民品牌時代。

          第一,北方四季分明。我們看一些廣東奶茶的品牌,一年四季賣冰凍的奶茶、水果茶,到北方怎么辦?我們的滬上阿姨雖然誕生在上海,但先在山東、華北起步,在山東有 1400 家店,在天津一個城市 400 家店,最北開到海拉爾都有 4 家店。北方企業從第一天就知道,熱飲必須解決。

          第二,店型。在北方干零售才知道,一個店得上兩層簾子或者裝兩層門,否則暖氣全跑光了。南方起家的公司很難理解,就很難考慮到這些因素。

          第三,北方消費能力偏弱,所以這樣低客單價的市場倒逼出來的產品定價、成本結構、公司的管理成本結構,往南面富裕地區打的時候綽綽有余。


          4、現在要做「王中王」

          我以前做零售做產品的時候覺得「產品為王」,做渠道的時候認為「渠道為王」。

          現在要做「王中王」。光靠產品、光靠毛利是不夠的,甚至產品、渠道合一型還不夠,還要開始向上游看技術,甚至向上游的上游看技術。

          Costco,優衣庫是產品起家的,但這產品渠道掌握在自己手里。優衣庫門店渠道在自己手里,Costco 最厲害的是他的自有品牌占比是驚人。

          嘉御資本投的所有的消費企業都是屬于產品渠道合一型。產品渠道合一型還不夠,要向上游的上游技術升級,我稱為產品渠道再迭代。

          優衣庫背后有一個隱形冠軍——日本的高科技面料廠 TOREX 東麗。優衣庫的上游是服裝企業,但優衣庫跳開服裝企業,直接和東麗做技術研發,這叫上游的上游。前段時間看到小米再發公告,說我們不放棄芯片的研發,芯片是屬于小米手機上游的上游。

          所以是什么是讓你擁有不敗的技術?必須是上游的上游技術「擁有」了,這個擁有無論是獨家、首發、壟斷,都可以。我們最近在看零卡零糖,如何實現?啤酒的零醇怎么去實現?這些都不是飲料廠、食品廠、酒廠實現的,而是要靠上游技術迭代。

          所以是今天能跑出來的國民品牌,你必須去考慮你具不具備上游的上游技術,哪怕你先問自己你有沒有上游技術的好奇心,連這個好奇心還沒有的話,肯定談不上擁有了。


          5、做零售最怕「默認有淡季」


          淡季是企業資源最閑置的時期,房租付了,庫存鋪了,員工雇了,就是沒有銷量,就是在燒錢,很多利潤就被淡季吃掉了。

          20 多年前我加入百安居,華東人民有句話說「黃梅雨季不裝修」,跟我說多少年的慣例這段時間都是淡季,衛總這段時間我們預算做低點,也別搞什么活動了。

          我說我這個外行不信邪,我們深入了解一下為什么黃梅雨季不裝修。

          研究之后發現,這并不是民俗說法不宜動土之類,而是黃梅雨季確實不適合做裝修里的一件事兒——刷油漆。

          但除了刷油漆之外,梅雨季對裝修其它工序都沒有影響。

          什么時候最應該刷油漆呢?老師傅說出梅之后,暴曬時候刷油漆特別好。

          那么,我們站在消費者角度,恰恰就應該在梅雨季把刷油漆之前的工序都完成,那么這些品類的銷售就應該在梅雨季實現。因此百安居當時反其道而行之,做促銷、教育消費者,我們把淡季抹掉了。

          這件事我牢記于心,只有你心中的淡季,沒有事實的淡季。你心中認可這是淡季,就永遠不能「消滅」淡季。

          我們在消滅淡季上講兩個案例,發揮要極致:

          1、消滅一年四季中的淡季

          我們投資的鍋圈食匯,是提供火鍋食材的一站式解決方案,秋冬是旺季,夏天怎么辦?

          鍋圈食匯把燒烤這條產品線給拉起來,夏天喝啤酒、燒烤、擼個串,你看央視五套所有小岳岳代言的鍋圈食匯廣告只有一句話,在家燒烤、在家擼串,喝點啤酒看球賽。

          做銷售、做消費最怕說「我要在 618/雙11 比去年做得更好」,消費不在意旺季更旺,做到「淡季不淡」才重要。因為你認為是旺季,你同行都認為是旺季。我一直勸我們投的消費企業,永遠不要在別人旺季都在促銷的時候去湊個熱鬧,代價是很高的。

          2、消滅一周七天的淡季

          很多消費企業一周七天的淡旺季都很明顯。

          我們作為全家便利顧問時才知道,全中國便利店一周中,禮拜三是業績最淡的。因為禮拜一、禮拜二,辦公室的零食庫存沒了要去買;周末,社區的便利店銷量很好。只有禮拜三很奇怪,不僅全家最淡,全行業都是最淡。

          所以我們建議全家,把會員日定在周三?,F在,全家星期三是一周中生意最好的一天,就把其它便利店人流都吸過來了。

          我們投資的格樂麗雅,全國最大的婚禮堂,只有周末生意好。我們看到工作日都閑著,忍不住,就推了一個非婚慶線:辦生日宴、寶寶宴,還有商務活動、團建、公司宴請……差不多花了兩年時間,今年還沒有全國鋪開,光這條線今年就有幾千萬利潤。

          消滅淡季的思想要貫徹到底,很多淡季是因為你默認,我們行業就這樣了——不對,總有辦法。消滅淡季是在今天這個市場上各家要降本增效的最好方法。

          02
          回歸理性的新消費:
          重新梳理「人貨場」邏輯

          在過去的疫情三年。我們還是跑出過 5 家消費類的千億市值公司。我們總結一下,除了具備國民品牌特質、消滅淡季以外,還有哪些重要的事?

          20 多年前我做零售,我英國的老師跟我說全世界一樣的,消費零售就是「人、貨、場」,但次序不能錯,第一重要的還是人。

          1、人:精準定位


          我們投資持有一個公司至少 5 年,但創業者做自己的企業都是十幾年、幾十年、甚至要做百年老店。

          那你要針對哪個人群?

          一定不要從今天的主流人群抓起。主流人群,大家公認就是 30 歲、城市中產階級,但你要改變他們的習慣是很難的。

          你要去聚焦成為主流人群前 5 年左右的那一個人群,也就是即將進入主流人群的人群。我有很多互聯網應用,是我兒子用了以后我學的,然后我兒子也長大了,現在他變成了主流人群。

          互聯網是這樣,消費品也是這樣。我們要堅信社會總是迭代,今天的非主流人群,下一步就是主流人群。我們做投資,我投的時候,品牌針對的是即將成為主流人群的,我退的時候他們肯定已經成為了主流人群。

          第一,從什么人群切入?
          聚焦黃金 25 歲人群,你就盯住這個人群?,F在就是 95 后這個人群。

          第二,95 后這群25~30歲,和 10 年前 85 后在 25~30 歲時,一樣不一樣?

          事實是不一樣的,是由不可逆的三個歷史原因造成。你看明白這三大區別,就會明白打法要怎樣變化:

          首先,我們這種 70 后是互聯網的「移民」,我們是從紙媒、廣播電視移到互聯網去的,移民總會帶著歷史痕跡的。

          85 后是 PC 互聯網的原住民、移動互聯網的移民;而 95 后是移動互聯網的原住民。

          其次,95 后是中國第一代獨生子女生的獨生子女,獨生子女2.0。

          85 后獨生子女,沒有哥哥姐姐、弟弟妹妹,95 后連舅舅阿姨、叔叔伯伯都沒見過。因此,家庭單位急劇變小,他們的閨蜜、寵物就變成了最重要的伙伴。

          第三,85 后的時代是中國溫飽 1.0,95 后的時代是中國小康 1.0。

          85后有溫飽,沒餓過肚子,但日子并不好過。以前我在阿里巴巴時候,我們的銷售鐵軍主力是 80、85 后,我們招人一定要招苦大仇深的。我們面試的時候有個問題,小時候多長時間吃頓肉?我們就要招一年只能吃兩三次肉的人,這人能吃苦,愿意翻身。

          現在阿里的這支隊伍還在,主力都是 95 后甚至 00 后了。我問他們,你們還問當年經典問題嗎?

          他說也問,但我們倒過來招,現在特別怕年輕人說我比較注重養生,盡量少吃肉。我們說年紀輕輕就這么佛系,肯定不能做銷售的;反而現在要招頓頓要吃肉的人,這個人有狼性。

          圍繞這三大變化,我舉個例子。當我們面對 85 后溫飽那一代,我們最喜歡的這個產品兩種打法,第一加量不加價,大桶裝更實惠;第二喜歡多合一,一瓶搞定所有問題。

          你今天對 95 后小康 1.0 一代,就要把這兩件事反過來:

          第一減量不減價,迷你裝、小包裝;

          第二,以前三合一四合一追求性價比,現在要一拆四、一拆三,專物專用,他覺得你只做一件事兒,產品才專業。
          產品的好看和好玩比好用還重要。95 后買了一個便宜貨是不會拍照在朋友圈曬的,但是買好看好玩的會曬。

          如今,我們做投資的時候會思考,這個產品成圖率怎么樣?有沒有可能拍張照?拍照的可曬性怎么樣?研究可曬性就證明這個產品已經超越了好用的本身,是好看 + 好玩的。獨生子女 2.0 悅己大于悅人,這個產品讓我自己開心比帶給別人開心重要。

          所以說人群變了,對 85 后的打法,對 95 后要變過來。

          貨:品類標簽


          所有的消費品類都可以重新做一遍,最好能出來新品類,而不是出新品牌。

          在老品類里面出新品牌,你還要跟老品牌干一仗。我們看好 95 后推動產生的新品類,其次才是老品類中有沒有機會出現新品牌。

          2、相對 vs 絕對,快消 vs 耐用

          我們把貨分成四類。

          第一類,絕對耐用品??蛦蝺r高、更換頻率低,冰箱、洗衣機、空調,甚至汽車、房子,都絕對耐用。耐用就繼續用,所以創業、投資不要考慮這一類。

          另一端,絕對快消品。使用頻率最高,每天都要用,例如水。絕對快消品受經濟影響是弱的,但如果要創業、要投資,也需要謹慎考慮,因為行業龍頭太大了,你顛覆不了,娃哈哈、農夫山泉,你很難顛覆它。

          還剩下兩類,相對耐用和相對快消。

          相對耐用,就是大約一年左右要更新的,客單價在幾百、一千內的,例如小家電、電動牙刷、剃須刀。

          相對快消,以周和月作為消費頻次,客單價在幾十到一兩百這個范圍。這個領域它既不太受宏觀經濟影響,老百姓小確幸這點錢還是有的,同時細分領域沒有大品牌大龍頭,機會也比較多。

          器材 vs 耗材

          消費品里,你做器材還是做耗材?最理想的公司是「器材 + 耗材」。我們有一個很重要的統計叫器耗比,就是器材跟耗材在一年當中的消費比。

          賣耗材的要想想器材。鍋圈食匯第一年做夏季燒烤沒起色,因為中國普遍家里都有電火鍋,但沒有燒烤架,沒有器材(廚具)就沒有購買耗材(食材)的必要。

          因此我們用了一年多時間研發了無油無煙的家庭用電燒烤架。目的不是想賺烤架的錢,只希望消費者能多來買燒烤的耗材。這就是把器材鋪進去,以帶動耗材的銷售。

          所以做耗材的得琢磨琢磨器材,是做器材的得琢磨琢磨耗材,盡可能讓產品器耗結合。

          3、「場」總在變化


          場,就是你在什么場所、什么終端把東西賣掉。

          電商友好 vs 電商不友好

          這里首先就要確定,你要選擇一個電商友好型的品類,還是選一個電商非友好型的品類。

          這個問題不是站在投資人的角度來回答,而是要在消費者角度看。

          舉例,一箱水,是電商友好型,因為消費者沒有必要去超市扛著一箱水回家,網上點單送貨上門。但一瓶水,就是電商非友好型,消費者到店買,而不是讓快遞送上門。

          我們看到三只松鼠抓住 85 后消費者,成就了電商友好型的零食生意。
          但現在 95 后又想多嘗鮮又怕胖又想便宜,零食又回到了散裝散稱的零售店,浙江的老婆大人、湖南起家的零食很忙、我們投資在四川的零食有鳴,這幾家都是1500 SKU,就是店里 1500 個零食單品,鋪得滿滿的,現場可以試吃。你到點可以抓兩只雞脖子、三塊豆腐干、一包花生、一小包開心果,最后一稱,40 塊錢可以吃 7~8 種。這種需求是電商中央倉在這個價錢解決不了的。

          全中國現在已經大概有一萬四千多家這樣的零食店,這種新生事物只用了兩年半的時間,直接把三只松鼠這樣純網上起來的品牌擠壓完了。這就是電商友好變為電商不友好的例子。

          高低頻次 vs 高低客單價

          高頻低客單價,店要足夠小,低頻高客單價,店要足夠大。

          奶茶,高頻低客單,我們沒有去投樂樂茶、喜茶就是因為店太大。我們有一句口訣叫:投資小店,有廁所沒廁所,我們投沒廁所的,有座位沒座位,我們投沒座位的。

          原則上我們不太投低頻高客單價的,我們就投了一個,格樂麗雅。結婚,我們希望是最低頻的,比買房最好還要低頻。

          所以格樂麗雅動輒就是上萬平米的店,但位置可以選擇偏一點,因為你人生中收到你的親朋好友一張結婚請帖,一輩子就一次,你不會嫌路遠就不去的。

          03
          回歸理性管理的企業家:
          擁抱高大上,拒絕小而美

          做企業,要有高目標、大愿望、上速度,擁抱高大上,拒絕小而美。

          1、高目標


          高目標怎么來的?

          四句話,市值到財務,財務到業務,業務到市場,市場到組織。

          千億市值怎么來?

          消費類企業沒有花里胡哨的估值,老老實實的二三十倍市盈率,1000 億企業就是做出四五十億利潤。那用你的凈利潤率去反推,就可以得到你要做到多少收益才能達到。

          這就是最簡單的一步,市值到財務。

          有了財務目標,我們就開始看有哪幾種業務可能性。

          比如我們要賺到 600 億,第一種可能,我們干 6 萬家店,每家店 100 萬。中國有沒有可能干 6 萬家店?其實你算一算社區人口,一個單一品牌業態,極限大概 2 萬到 3 萬家店。

          那么如果只干 2 萬家店,每個店 300 萬,有可能嗎?我們來算一算:一個社區店服務 3000 戶,每一戶每個月來買一次,客單價100塊,那么 3000 戶會員一年來 10 次就是 300 萬。

          這就是財務到業務,也不難。

          業務到市場,就是定好業務指標,需要市場檢驗一下是否可行。如果市場證明可行,那么只剩下最后一件事兒,你用什么樣的組織能力去實現它,這一步市場到組織,就看你自己了。


          2、大愿望


          大愿望一定是利他的,市值、財務、股東目標這些需要翻一下,把業務目標喊出客戶和員工的心聲來。

          所以鍋圈食匯的目標就是「幫助 1 萬個創業者和背后的 1 萬個家庭」,我們要培養中國最幸福的加盟商,我們還有指標的,「什么叫幸福?回本速度最快、關店率最低」。

          3、上速度


          怎么提升組織能力呢?

          其實管企業像開車一樣,以時速 300 公里的壓力測試來提升組織能力。

          在鍋圈食匯,我們投的時候 1000 家門店,當時大約每個月開 50~60 家,我們投完以后開了上速度會議我們說要按照每個月開 300 家的速度來干。

          團隊說怎么干?

          第一步,定性談困難。我們給每個部門發一張大白紙,所有部門喊出來一個月開 300 家店有什么困難:

          供應鏈說每個月要去找那么多牛羊肉,人力資源說督導不夠,招商部門說潛在的招商線索不夠,市場部也會提問題,IT 說頂不住……

          第二步,定量寫困難。談完困難之后,我們再來把每個困難定量,例如:新增 300 家店,需要新增產能 300 噸牛羊肉;人力每月需要新增 60 名督導……

          第三步,伸手要資源。每個部門需要公司什么樣的政策或資源,能夠實現上述量化目標?

          第四步,列出時間表。如果明天所有資源都到位,你需要多少時間實現每月新增 300噸肉、或者 60 名督導?

          第五步,對齊時間表。收集好這些時間表,就需要均衡協調各部門的長短,盡量平衡每個部門的達成目標時間。

          第六步,忘記大目標,記住時間表,每月對進度。開完這個會后幾個月,每月新增開店還是高高低低,直到第 7 個月,見證奇跡的時刻到了,我們第一個完成了月增 300 家店。此后三年我們做出一萬家店。

          壓測的方法論就會讓整個組織能力上去,而且上去了就不會下來了。


          總結一下,消費投資其實是三個回歸理性。國民品牌本質上是消費者回歸理性消費,投資者回歸理性、回歸合理估值,消費企業家也要回歸理性經營。

          偉大的公司必須大,但大的公司不一定偉大,利他的公司才偉大。

          我希望沙丘同學們通過各種交流、幫助,不僅能跑出大公司,還能跑出偉大的公司。

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