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        1. 低增長時代餐飲的五大紅利

          窄門學社
          2023.12.01
          其實還是有紅利的,紅利還不少。

          來源:窄門學社(ID:zhaimenmba)


          大家好,我是番茄資本的BOB,在這次窄門安徽知識峰會上,我是首次對外享一些近期的最新思考,希望這個內容對大家有幫助!


          今年的餐飲行業,雖然有一些項目發展的還不錯,但在客單價上,各個餐飲品牌在不同程度出現了客單價下滑的情況。


          那么,中國餐飲業的紅利是否已經消失?餐飲創業還有機會嗎?


          其實還是有紅利的,紅利還不少。


          01

          消費升級紅利依然巨大


          首先,消費升級的紅利依然還在,而且特別巨大。


          無論經濟怎么發生改變,人們對美好生活的渴望從來都沒有變化過。人們還是希望能夠體驗更好的東西,能夠吃到更好的東西,這種體驗包含著對更干凈環境的需求。


          比如,你今天去逛逛街邊的門店,大部分的門店依然臟兮兮的。有很多人把生意差歸結為整個大環境不好,因為之前縱使臟兮兮也有人去吃。但是,只要把餐廳打掃的足夠干凈,在社區里能夠保證到媽媽、老人、小孩以及全家人的消費。那么門店打掃干凈這件事情都有著巨大的價值,包括食品安全保障能否做得更好!


          前段時間我們孵化的一個品牌——紅星前進面包牛奶,這個品牌把牛奶的188項理化指標的檢測報告直接張貼在門店給到所有的消費者觀看,光這一個動作就影響了社區購買牛奶的習慣,社區的媽媽們會因為這個品牌的牛奶經過了188項理化處理,并且是每天新鮮配送到門店的,這樣的消費理由就帶動了整個門店的營收。一個100平方左右的社區門店,一天的營業額數萬元,而且并不是個例,每家店基本上都是類似的。



          如果說過去的食品給人感覺不是那么放心安全,那么今天你的食品是放心安全的,并且如實告訴消費者,這樣小的動作就能帶來無比巨大的客源。包括你的東西是否可溯源?你的東西到底是怎么來的?過去人們不放心是因為不知道這個東西怎么來的。但是今天如果能夠告訴消費者,從最初的種源、養殖、種植、生產加工,哪怕只是做最基本的動作,把它列舉出來,都能吸引到不少的消費者。


          以上提到的,還包括產品是不是更天然,原來東西有很多的防腐劑、添加劑、色素,各種化學品,今天只需要把你的東西變成純天然的、有機的、更健康的食品;把這些的動作,把這些所做的努力列出來,無論是用文字還是實物的展示,能夠真正做到宣傳和交付是一致的,能夠帶來的價值會無比巨大。比如,原本是暗廚做的,現在做成干凈的明廚,為了消費者能夠有更好的服務、環境體驗,如果在這些方面某個點上稍微做出品質的升級,今天的生意可能會發生巨大的改變。


          以費大廚辣椒炒肉為例,北京所有的門店日均翻臺在9次,那為什么會有這么多人去?因為它把所有的大廚視為珍寶,它用新鮮的土豬肉去做,很多人拋棄的好的東西它卻撿起來了,很多人在走工業化的時候,他恰恰用了更高品質的食材,更新鮮的食材,更專業的大廚進行現炒制作,通過這樣的動作,費大廚的銷售額越來越高,從一個很小的縣城到長沙再到北上廣深等一線城市,在每個地方都特別受歡迎。



          所以,消費升級的需求依然巨大!我們在建議創業者做紅星前進時的思考,大家天天吃面包喝牛奶,能不喝點更新鮮安全的奶、吃點更新鮮的面包?在門店進行現烤,在面包上面直接烙上日期,過了今天如果明天還在賣就能看到,都不需要消費者監督,牛奶當天新鮮現打,把它的安全指標公示出來,它只把最簡單的產品往前邁了一小步,讓它更安全、更新鮮、更具備煙火氣。去年開的第一家門店就非常受歡迎,現在幾乎是北京烘焙品類里生意最好的單店營收的門店。雖然在北京這么卷的地方,但是依然有著巨大的升級的空間!


          再比如,長沙的晴溪莊園。相當于用了二三十畝地做了一家餐廳,生意怎么可能能夠控制的住成本,但是就是這樣的地方,這樣的一家店,在今年的時候獲得了黑珍珠的推薦,在長沙沒有提前一個星期訂房間是訂不到的。那么重投入的餐廳,做出來的東西讓人內心被征服的時候,同樣有人愿意買單,而且數量還非常多??v使覺得不便宜,但是去到那里能夠讓內心安靜下來。這不是普通的飯,是對得住身邊朋友的禮節,當邀請朋友去,朋友真的會贊譽這里的美食、服務、美景,因為它真的把這幾樣東西做到了最好,這時候消費者就愿意為其去買單。



          晴溪莊園的子品牌田小狗的飯店,它的定位是希望能夠更接近于普通人,它的人均消費在100塊左右,它把原來的庭院風變成了現在的田園風格,小家碧玉,是把豬圈改造開出來的餐廳。生意好的時候,單日營業額接近全年的租金,一個豬圈沒有任何人流的地方,但是很多消費者愿意主動過去消費,這里的產品品質像小時候在家吃飯一樣,田小狗的廚師不是廚師,研發負責人是一位很會做菜的家庭主婦,選擇優質的食材做出來美味本味的菜,令到消費者無比喜歡!田小狗的環境同樣會讓人覺得回到農村里面、家里面,就像心里面最渴望的安靜的農村里面的環境一樣。



          田小狗的服務也是十分值得學習,如果一個人去田小狗的飯店吃飯,吃完飯之后服務員會過來跟你說:一個人在外面一定很辛苦吧,今天這頓飯田小狗請你了!如果說一個人去吃飯免費,無論點多少都免費給你,有的人說會不會虧死?


          很多人吃完一頓飯,第二天就把身邊的同事朋友帶過來了,很多人落下的感動的眼淚,有多少人會一個人去一個正餐廳里面吃飯,恰恰就是那一刻需要被關心的時候,田小狗做了一個關懷的動作!當今天把服務做到更好,提供了人們所需要的場景、情緒價值,提供真正高品質的產品,消費者是愿意買單的!


          很多人說西貝太貴,但西貝一直堅持好吃一定能干掉不好吃,要提供的是最高品質的食材,沒有把價格放在第一位。如果消費者覺得貴,肯定是我的產品服務還不夠好,從來沒有說貴就降低價格,始終堅持的不是貴,而是我的升級的還不夠,做的還不夠好。所以,我們今天可以看到西貝的生意在整個購物中心依然是屬于TOP幾,很多門店都是如此。



          再來說說安徽的堂上堂,安徽省是包子最大的省,在這么卷的環境里面,無論賣什么餡包子都有??v使這樣,堂上堂的包子賣的并不算便宜,有一句話寫在小窗口上面:「不敢賣便宜」,在堂上堂的后廚同樣有句話「后廚無人見,存善有天知」。一個賣包子的,里面難道有神秘的配方嗎?沒有,只是做了最基本的干凈衛生、食材優質,明廚明檔,把所有食材廠家的信息都公開出來,讓你能夠放心購買包子,同時堅持黃金兩小時,包子只賣兩個小時。只是做一些最基本的動作,餡料更優更足,包子現做現蒸,這樣簡單的動作。


          堂上堂開的第2家店距離第1家大概僅有100~200米的距離,第3、4家店的距離都只有幾百米,開出來依然生意不錯,并且入選了2023年大眾點評必吃榜,在安徽省小吃快餐里,綜合榜、服務榜、口味榜等都排名前列甚至是第一名。就算這么卷的安徽省賣包子,如果能夠做到足夠高的品質,一定有非常多的消費者愿意購買它。



          北京的四季民福,它并不是北京最便宜的烤鴨,你依然能夠看到門店繁榮!如果你去過北京四季民福的每一家店,你就能看到每家店都在排隊,因為它們的產品和服務確實好,所以也就導致它們的門店經常一排就要排幾個小時!


          COMMUNE這種高客單價的酒館同樣生意很好,整個門店的客單價不低。雖然COMMUNE酒館是做酒吧生意的,但是它的西餐卻比西餐廳做的西餐還好吃,它的咖啡比正??Х瑞^沖的還好喝,你說這樣的品牌消費者怎能不去呢?


          巴奴毛肚火鍋在整個的火鍋賽道如此的競爭激烈的情況下,特別像巴奴面對像海底撈這么強大的競爭對手的時候,在海底撈無論是服務還是其他方面都很了不起的情況下,巴奴的店開在海底撈的旁邊卻能不受生意的影響,甚至于生意更好,巴奴不是比海底撈更便宜,而是更貴!海底撈處于100-120元價格帶,而巴奴在130-140元的價格帶。巴奴一個客單價這么貴的火鍋,但是照樣有很好的生意!


          品質升級的機會紅利一直都在,只是我們過去的成功是由市場的成功帶給我們的,今天需要把市場帶給我們的成功拿掉,未來的紅利在于自身品牌的成功,是你真的做出更好的東西!不是市場沒有需求或者市場需求變弱,而是你沒有提供消費者真正需要的高品質的產品和服務體驗。


          在同等價格條件,高品質一定打敗低品質!市場需求無比巨大,消費升級的紅利始終都存在,只是過去沒有努力真正做到升級。



          02

          組織紅利無比巨大


          今天中國餐飲絕大多數品牌依然大而不強!今天雖然開到上千上萬家店,但如果跟外資的快餐品牌比較,差距不是一點大,是無比巨大!


          外資快餐品牌的組織力普遍優于中國品牌。這次去到美國,一個美國的快餐品牌,它做的不算最好,只是說比麥當勞、肯德基稍微好一點的品牌,叫做卡樂星。我去美國店和墨西哥店,分別實習了一整天的時間,我的感受非常強烈,國內現在絕大多數餐飲品牌的組織力與它的組織力相比差距巨大!


          整個中餐的發展速度其實特別快,中國餐飲連鎖化率從2015年的7%~8%,到2023年應該已經超過20%,去年的統計是19%。這些年崛起了大量規?;放?,但今天的絕大多數的連鎖品牌依然是高開店率高關店率!我們窄門餐眼幾乎有所有連鎖餐飲品牌的關店數據,但是沒有公開,好讓大家能夠依然體面的往前發展,但是后臺的關店數據是非常驚人的。所以別看一些品牌開出多少門店,可能有3000+家店的體量,門店總數看起來是正增長,但可能是一年關1000家,開了1100家,這是血淋淋的代價帶來的。



          沒有組織力的規模不堪一擊!過去更多關注開店率,但是除了開店之外,關店率如何,留存率如何,有沒有地方有水潑不進去,有革命根據地嗎,復購率如何,今天是由多少個顧客撐起來的營收,是不是高復購撐起來的營收,如果是高復購,是1個顧客復購10次還是100個顧客每個顧客復購1次?這會意味著去到更少人的地方依然可以支撐同樣的營業額。


          還有哪些方面需要關注的:


          單店的同比環比是上升,還是下降的?有沒有成為區域規模的第一,有沒有被主流渠道邀請,有沒有線上足夠高的美譽度,是消費者自發而不是品牌主動的營銷,有沒有成為別人來到這個地方必須選擇的品牌,用客單價提高營收還是客戶數量提高營收,好評率怎么樣,轉介紹率怎么樣,差評率有多少,堂食外帶的占比如何?


          還有一些品牌的營收是靠外賣帶動的,可能次年以后會遇到很大的挑戰問題。如果做加盟,二店率如何?是靠老加盟商加盟,還是靠打電話靠獲取流量獲得新加盟商加盟的?供應鏈是不是統管統配,有沒有真正對供應鏈進行更加嚴格的管控?區域集中度怎么樣?有的人在一個區域開100家店,有的在全國開100店,全國100家店成本效率品質差距要大很多。這些只是衡量經營質量的一些指標而已,而背后支撐它的核心是組織力。


          大部分的品牌是規模大過組織力,也就是說規模走在組織力之前。當規模走在組織力之前的時候,帶來的后果是在第二年、第三年的高關店率,低利潤率;但當你的組織力走在規模之前的時候,每一步都是可以沉淀下來的。速度再快,要重頭再來也是沒有任何價值,速度再慢,每一步累計和沉淀下來也是快,所以比速度快慢的時代已經過去了。真正只有高組織力支撐的規模,才是有價值的!


          我們再來看疫情期間外資品牌增長數據是怎么樣的?


          達美樂2020年營收和2022年營收和利潤沒有虧損,營收在增長,利潤在增長,它們的門店數的增長,營收和利潤的增長是公開的數據;



          肯德基2020—2022年營收在增長,利潤在增長,它們的門店數的增長,沒有虧損;再看看麥當勞,2022年受疫情影響,營收穩定增長,利潤基本處于增長狀態。



          包括老鄉雞,在中國快餐品牌里面組織力是極強的存在,養殖存活率、生產能耗與人力成本遠優同業;太二的核心也是組織力,太二絕對不是因為了解年輕人那么簡單,太二的組織力是非常值得同行學習的存在。還有海底撈,海底撈做到1000+家門店開遍全球,大家都說海底撈的服務做得好,但是其實海底撈最核心的是組織,海底撈為整個中式正餐的組織力發展提供了有效模型。


          這里我特別想說重慶的麻爪爪,麻爪爪的創始人在北京的大會上做分享,他說從創業的第一天整個組織就開始學習德魯克,帶領所有的加盟商也學習德魯克,每個星期都做讀書會,一本書幾乎翻爛了,被他做過筆記的書已經很多本?;谶@樣的動作,培養了極強的組織力。所以,麻爪爪在重慶地區開出四五百家店,并且單店成績遠優于同行!


          產品同質化如此嚴重的基礎之上,依然有獲勝的機會,就是組織力,所以整個組織力的紅利是無比巨大,只是絕大多數的餐飲品牌很少在這里做出努力。


          03

          數字化紅利明顯


          中國餐飲的數字化具備基礎領先優勢,因為中國的移動互聯網是全球最發達的地方,無論是內部還是外部,但這么大的紅利絕大多數的餐飲人沒有抓住。


          數字化最成功的案例是瑞幸。


          2022年時,利潤已經可以做到11億,到2023年上半年做了18億,這時瑞幸的門店已經達到14000多家門店,和曾經的賽道龍頭——星巴克掰手腕也有過之而無不及。類似百勝、星巴克在數字化還是非常強的,但是中國絕大多數的餐飲品牌數字化能力還比較微弱。


          04

          新時代的最大紅利:

          堅守本質的降本、降價、降預期


          這個時代還有一個最大的紅利,堅守本質的降本、降價、降預期。


          雖然各種紅利都存在,但是更大的紅利是在這里!在經濟低增長時代,低價已經是必選項,無論處在哪個價格帶,都必須考慮價格的問題,但降價就一定會成功嗎?降價有兩個陷阱,一是不降成本只降價等于找死;另一個是犧牲好吃降價等于找死!


          不降價死,降價還是死,如何降價才是正確的姿態?


          做低價是一種能力,要想降價必須降成本,通過低成本的結構調整才可能實現真正的降價,在同樣的品質的前提之下低價打敗高價。



          如何降價?是我們今天要深度思考的問題。過去在經濟一片向好的時候,我們投入的方式是環境、服務、產品,是平均投入法。經濟向好的時候,平均投入法是沒有問題的,但是經濟低增長的時候,人們不再是同時選擇,人們會做優先或者滯后選擇,可以不關心甚至略微損失。


          當消費預算有限的時候,消費者為了得到一些東西而放棄一些東西,倒逼我們不能再平均投入。如果消費者關注A應該在A上多投資,B少做投資,C甚至不投入才能贏得消費者的心。所以今天的餐飲品牌必須做出改變,什么是消費者消費你的產品的本質?在本質不變的前提之下減少其他非本質的投入,甚至于拿掉消費者根本不在乎的投入,這就是堅守本質的降本降價。


          對絕大多數品牌來說,什么是本質?


          好吃是本質,但會有不同的類型的「本質」。


          如果做高端餐廳,在這里的商務訴求是更重要的本質;如果去酒吧,吃恰恰沒有那么重要,氛圍反而是本質,音樂的氛圍、燈光的氛圍、人氣的氛圍,這些東西是本質。


          每個品類的本質會有差異,但絕大多數休閑正餐、休閑快餐的核心本質是好吃。每個品牌本質不同:做天然產品,天然是本質;做健康產品,健康是本質……本質是隨著你的定義不同,消費者的期望值不同。堅守本質的前提,是把非本質的成本拿掉或者說減少預算,這就是堅守本質的降本降價。只有當你把成本降下來了,價格自然下來,而你提供給消費者最核心的東西沒有改變,這才是堅守本質的降本降價。


          舉個例子:


          能不能食材品質繼續提高,但把份量降降?做小份菜,讓消費者花同樣的錢,吃到更多的品種?


          能不能把租金降降?能不能通過社區下沉的方式,降低裝修投入,延長租約,爭取到更多房東的補貼?


          能不能降低人工成本?比如,投入自動化的后廚設備,產品更加標準化,把前端放到后端,盡可能第三方服務,盡可能簡化工作流程,優化服務生產動線。為了人力成本把直營改成加盟?因為稅務成本加上綜合的社保成本要多出10%以上,如果變成加盟邏輯,凈利潤10%就出來了。


          能不能讓營銷成本進一步降低?更多在私域進行售賣;創業初期使用二手設備;總部能不能降低費用,包括去掉總部,司機不用了,車也不用了。


          熊貓快餐已經開到快2500家門店,總部不到500人,所有的工廠全部第三方,只有部分自己的倉庫。



          全球的折扣零售之王,德國ALDI(奧樂齊)也是輕總部的代表,沒有市場部、公關部等,就是通過門店間競爭排名來管理公司。公司創始人兄弟也以“摳門”著稱!哥哥能摳門到,要求員工每天晚上把黃油搬到地下室。因為冰箱太貴。弟弟能摳門到,發現員工訂了4支圓珠筆,大發雷霆,讓員工同時用4支筆寫給他看。


          因為他們相信一件事:零售業的競爭力,來自低價。而低價,一定是因為低成本。


          我賣100種牙膏,每種賣1000支。1000支,牙膏品牌可能完全不放在眼里。但如果我只賣1種牙膏,賣了10萬支呢?牙膏品牌估計什么都愿意答應你。所以,兄弟倆決定:減少商品種類。那減少到多少呢?美國的零售業,平均有14000個SKU。沃爾瑪呢?超過20000個。那奧樂齊呢?只有1000-2000個。別的超市有十幾種紙巾,它只有一種。


          因為這種超級集中度,奧樂齊單款SKU的年營收,在6000萬歐元以上。這款產品我要了,一年采購6000萬。如果是你,你會不會給他難以想象的低價?如果還是不給呢?那就自己做。為了極致的“總成本領先”,奧樂齊不斷增加自有品牌。70多年后,他們今天自有品牌的占比,已經達到70%-90%。你買10件商品,可能有9件,都是奧樂齊自己的。


          醉面是北京購物中心里價格最低的面食品牌,14塊錢一份的肉醬面、19塊錢一份的小火鍋、2元無限暢飲的可口可樂,卻做出了大眾點評面條連鎖里全國第一的評價,面更好、肉更好。同樣的選址,隔壁的和府撈面是醉面價格的3倍,隔壁的陳香貴、馬記永是醉面價格的2倍;醉面卻做出了大眾點評面條連鎖里全國第一的評價,面更好、肉更好。


          醉面是通過輕總部成本、低毛利訴求、降低門店面積、極少的人員用工,為消費者創造了足夠的高品質低價格!



          薩莉亞是一個日本的品牌,極致性價比,40幾塊錢可以隨便點,最高客單價不超過最低客單價的兩倍,高價格的產品不賣。連鎖餐飲渠道最佳的范圍是讓消費者閉著眼睛點,道道都便宜。在過去的30年時間里,薩莉亞不但沒有漲價,多個菜品的價格都是幾年前價格的50%-70%,如焗飯從30元降至18元。不斷強化品牌低價的形象,這是在過去日本經濟幾十年的曲線里,極致性價比的能力體現出來的超強的殺傷力。



          薩莉亞深度打磨運營系統一方面在門店端提高效率,另一方面供應鏈端降低成本。門店和供應鏈雙向優化,除了店長以外其他全部都是兼職的員工,而且嚴格排班,不浪費一分鐘的時間,甚至于在清潔上面做法都是一個清潔動線多走一步都是浪費,不斷優化制作的流程,包括高效的預制化,全部央廚進行配送。


          門店運營效率上,包括上游供應鏈端的壁壘,想辦法提高上游的效率,意大利面條都是干的到店里泡發,加熱原本一分鐘能不能變成50秒40秒?原產地解決央廚的配送。為了能夠解決生菜的價格,幫助農戶直接優化種植,降低采購的價格;甚至改變番茄樹種植的高矮,過去農民在采摘時要蹲下去收,他們認為能不能站著收。效率提高、成本降低,都藏在微小的細節中。節約成本,擠出利潤,并且反饋給消費者。過去這么多年薩莉亞在中國一直都是不賺錢的,但是今年忽然之間利潤爆增,幾乎是幾十倍的爆漲。


          在長沙的一個品牌,主打新鮮好吃分量足,菜都是現炒,口味我作為湖南人覺得非常ok,但是客單價只要50元,每天都爆滿,1800m2的門店單日營業額15萬,單月利潤150萬。


          它是如何做到的?首先產品口味不能差,毛利適當讓一些,通過壓縮其他可變成本來保持盈利:比如不開在寸土寸金的熱門商鋪,而選擇一類商圈的三類位置,1800m2的門店每個月不到7萬租金;選擇裸裝,只用最普通的非訂制桌椅,總投入不到200萬,單平米投入1000元,簽約超過10年,折舊攤銷基本可以忽略不計,租金占比也極低。他最大的成本就是食材成本和人員薪酬成本,所以定價可以更低,不高的毛利率卻依然可以保持極高的凈利潤。


          在這個案例里,消費者的核心需求:好吃的產品和更低的價格,都得到了的滿足,對于消費力弱的年輕人來說,沒有環境、沒有舒適度、沒有設計感、多走幾步、排隊排久一點,這些非核心訴求沒做好都可以接受,只要好吃、價格是低,這也帶來了爆滿的客流和可觀的利潤。


          現在品牌的單日營收超過了20萬,也就是說單月業績超過600萬,租金不到7萬的月租,相當于1%的租金費用,除食材成本、耗材損耗,水電煤氣、食材成本、人工成本之外剩下的都是凈利潤,凈利潤超過30%,這樣的品牌從早上10點排隊一直排到晚上11點鐘,核心是好吃和低價,這兩樣是消費者的訴求。沒有環境無所謂,沒有舒適度無所謂,只要好吃便宜就那么簡單,家家店爆滿的生意!


          長沙還有一個品牌叫大碗先生,35塊錢的正餐,我很好奇他是怎么做到的。


          在山東濟南有一個品牌叫超意興,10塊錢以內就可以吃飽。聽說由于回本過快,內部開會被創始人質問,為什么回本那么快?為什么不能是3年回本?為什么要1年回本?這樣的理念,我估計任何快餐品牌來到這里發展,都很難活著回去。


          只有做到極致的成本和價格,才能夠真正活下來,低成本決定低價格,如果盲目降價等于找死,如果因為降價降低品質同樣是找死,但是如果忽略價格的存在,不去降價還是等死,所以降本降價降預期,性價比就是核心。別人收加盟費我不收了,別人高毛利我要降低毛利,我要透明化我的利潤。



          在河南有一家企業胖東來,把采購價都告訴你,只要你愿意就可以學。在這個時代只有愿意做更苦更累的事,巨頭看不上的事情才有機會。


          強者發揮優勢,弱者要能吃苦耐勞!愿意做更苦更累更難的事情,愿意做更低毛利的事情,這就是屬于你的機會,屬于你的時代。


          05

          中國餐飲已經

          進入“新航海時代”


          今天的中國餐飲進入到了新的航海時代,餐飲品牌出海正當時。不僅僅大公司要出海,小公司只要能力準備好了,一樣可以出海!中餐承載著文化出海的使命,100年前孫中山先生說:“中國近代文明進化,事事皆落人后,惟飲食一道之進步,至今尚為文明各國所不及……”


          中餐和武術、中醫,幾乎是全世界對中國的文化最認可的標簽之一,中餐承載著文化出海的使命??系禄?1987 年第一次開到中國時,排隊 1 小時買炸雞,最高單日銷售額 30 萬元,當年的外資來到中國賺錢,今天隨著中國經濟的崛起,中餐也存在著出海的使命,全世界等著中國人拯救他們的胃。



          首先是新加坡的機會,依托新加坡帶動東南亞的機會更大,馬來西亞、印度尼西亞、菲律賓、越南等這些地方的市場的機會會更大一些。


          特別說一下美國,美國的肥胖人口是世界上最多的,絕大多數的人過著動物飼料喂養的生活,口味非常單一,每天吃炸雞、漢堡、沙拉,高品質一點的,有錢一點吃點牛排。相比之下,中國更是美食的天堂,美國更像美食的荒漠。


          美國餐飲的特點是怎樣的?


          全美國大概65萬家餐廳,3.3億人口,每個餐廳分到的人是500人,中國餐廳總數量800多萬,今天應該已經是900多萬,14億的人口每個餐廳分到100個人左右。


          在美國做餐飲,每個餐廳分到的人是中國的3倍,而美國的人均消費力是中國的6-7倍,加起來如果說兩者之間的競爭差異是多少倍?接近20倍,光需求端存在著巨大的差異。


          同樣,從成本結構來說,美國的成本結構中,門店的租金大概在7-8%,人力成本大概30%左右,而食材成本15%-25%之間,美國餐飲的凈利潤率絕大多數餐廳在10%以上,有帶堂食的13%以上,很多非常優秀的凈利潤在20-30%。


          疫情中關店率,美國20%+,中國接近60%,這是巨大的差別。


          在美國有很大的機會,但是美國的機會不是過去所理解的去美國做華人的生意,過去的中餐大部分人做的是華人的生意,但是真正的美國的機會在于做美國本土化的生意,美國本土的消費者非常需要中餐的加入。很多品類在美國都有著非常巨大的機會。


          美國熊貓快餐50億的營收,7%-8%的租售比,人力成本約27%,總部管理成本5%,超過1000家門店都是自己購買的,簽約最低10年起。在美國沒有一家跟熊貓快餐進行競爭的美國中式快餐品牌。


          美國還有很多的快餐品牌,IN-N-OUT,價格比麥當勞低,但是品質高,漢堡、面包是沒有防腐劑,當天現制,牛肉沒有冷凍過的,全部都是新鮮的牛肉制作的。



          Chick-fil-A(美國炸雞品牌),單店440萬美金,把門店紅利的50%分給店長,但是總部要收13%的設備租金費等等,核心特色是不使用抗生素雞,調味品沒有添加劑,主打健康炸雞。



          Chipotle(墨西哥餐),所有的食材都是有機食材,所有的醬料拒絕人工添加,去除轉基因的食物,門店沒有微波爐,沒有任何預制的食材,所有的門店堅持直營。同樣一年能做84億美金,這是在美國現在做的非常好的快餐品牌,這些美國品牌都很值得我們學習!



          中國市場依然潛力巨大,需要我們保持正向現金流、高質量前行。餐飲連鎖海外市場機會也同樣巨大,整個中國餐飲在很多方面遠優于海外,我們都有機會成為一家全球化品牌!



          今天整個中國在產品創新、營銷、品牌競爭等很多方面,都遠遠強過海外品牌,但是組織力方面仍有欠缺,我們依然需要做出很大的努力。我們的使命是變革中國餐飲,賦能美味生活,希望讓中國出現更多的世界級餐飲品牌,希望建立、完善并傳承餐飲產業的知識體系,打造美食產業全球化的超級生態平臺!


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